chapter 13

Rencana Anggaran Pembelanjaan
Tujuan rencana anggaran pembelanjaan adalah untuk membuat daftar belanja spesifik (dalam dolar) dan merencanakan aspek lain dari barang dalam bisnis. Angggaran pembelian bukan rencana belanja yang sempurna karena tidak mengindikasikan barang apa yang akan dibeli atau dalam jumlah berapa. Rencana itu hanya menyatakan berapa banyak yang harus dikeluarkan setiap bulan untuk mendukung penjualan dan memenuhi target dan tujuan GMROI.
Gambar 13-2 menunjukkan rencana belanja barang untuk jas pria yang dijahit sendiri di toko khusus yang tersebar secara nasional. Untuk kategori seperti ini, pembeli mungkin melakukan rencana untuk musim semi terkadang saat musim panas. Dia perlu merencanakan berapa banyak barang yang harus dikirimkan setiap bulan untuk mencapai pendapatan yang ditargetkan untuk periode itu.
Rencana anggaran pembelanjaan tidak punya jaminan kalau apa yang dia jual selama periode itu akan dipenuhi sesuai rencana. Tapi tanpa perencanaan barang akan dikirim secara acak selama semusim . Permintaan untuk barang tidak terkoordinasi dengan suplai-bisa lebih sedikit atau lebih banyak daripada yang dipesan. Yang lebih penting, tidak ada koordinasi antara kategori atau pembeli. Akan ada terlalu banyak barang di beberapa kategori dan ada kekurangan di kategori lain. Dari pandangan global, jenis-jenis barang akan menjadi tidak seimbang dan oleh sebab itu membuat pelanggan bingung.
Lihat baik-baik baris terakhir di Gambar 13-2, baris 8, “tambahan bulanan untuk stok”. Dalam beberapa halaman berikutnya kita akan mengerjakan gambar 13-2 secara sistematis sampai baris terakhir. “tambahan bulanan untuk stok” menyatakan pembeli berapa banyak uang yang harus di keluarkan setiap bulan, memberikan kategori rencana pembelian, GMROI, perputaran barang, dan fluktuasi bulanan dalam penjualan. Seperti, rencana anggaran pembelanjaan mengatur pembalian untuk setara dengan kategori tujuan keuangan.
Toko ini menggunakan Arthur, sistem pembelanjaan strategis yang tersedia dalam Grup perangkat lunak JAD di Pheonix, Arizpna. Tersedia di seluruh penjuru dunia, Arthur digunakan oleh lebih dari 300 penjual termasuk Wal-Mart, Kay-Bee Toy Stores, Saks Inc., Pier 1 Imports, Carrefour, Victoria Secret, Best Buy, Littewoods, dan VF Corporation. Bahkan toko yang kecil sekarang menggunakan teknologi komputer yang sudah maju seperti Arthur untuk merencanakan anggaran pembelanjaan. Gambar Penjualan 13.2 menunjukkan bagaimana Arthur dengan sukses digunakan di Pier 1 Imports.

Distribusi Persentase Penjualan Bulanan dalam Semusim (Baris Pertama)
Baris 1 dari rencana proyek adalah persentase dari total penjualan yang diharapkan untuk terjual setiap bulan. Meskipun dalam gambar 13-2, 21 persen dari penjualan enam bulan diharapkan terjadi bulan Januari.
Distribusi persen Penjualan bulanan dalam semusim 1 21% 12% 12% 19% 21% 15% 100%

Titik awal untuk menentukan persentase distribusi penjualan setiap bulan adalah catatan sejarah. Persentase dari total penjualan yang terjadi di bulan tertentu biasanya tidak berbeda dari tahun ke tahun. Jadi, itu membantu untuk meneliti persentase setiap bulan selama beberapa tahun untuk memeriksa adanya perubahan yang berarti. Sebagai contoh, perencana pembelian sadar kalau penjualan jas pria untuk musim gugur terus dimajukan sampai musim panas. Keadaan ini membuat perubahan persentase distribusi penjualan dalam sebulan. Pendistribusian juga beragam karena perubahan dari strategi pemasaran perencana atau saingannya. Dia harus memasukkan penjualan khusus yang tidak terjadi di masa lampau, sebagai contoh, dalam distribusi persen untuk penjualan menurut bulan mempunyai cara yang sama dengan apa yang mereka buat untuk keseluruhan perencanaan penjualan.
Penjualan Bulanan (Baris Kedua)
Penjualan bulanan sama dengan ramalan total penjualan untuk periode enam bulan (kolom terakhir = $ 130,000) dikalikan dengan setiap persentase penjualan setiap bulan (baris pertama). Kita diskusikan metode dalam menentukan ramalan penjualan dalam bab 12. dalam gambar 13-2, penjualan dalam sebulan untuk Januari = $130,000 X 21% = $27,300.
Penjualan sebulan 2 $27,300 $15,600 $15,600 $24,700 $27,300 $19,500 $130,000


Distribusi Persentase pengurangan dalam sebulan (baris ketiga)
Pengurangan yang dimaksud adalah penurunan, diskon, dan penyusutan. Untuk punya barang dagangan yang cukup setiap bulan untuk mendukung ramalan penjualan bulanan, perencana harus sadar faktor yang mengurangi tingkat inventaris. Meskipun penjualan adalah pengurangan yang utama, nilai dari barang juga berkurang oleh penurunan, penyusutan dan diskon oleh karyawan. proses perencanaan pembelian barang membuat adanya pengurangan di dalam perencanaan pembelian. Atau, penjualan akan selalu di bawah nilai barang. Perhatikan dalam gambar 13-2, 40 persen dari total pengurangan dalam musim terjadi di Januari sebagai hasil dari penjualan akhir musim.
Distribusi Persen pengurangan dalam bulan dalam semusim 3 40% 14% 16% 12% 10% 8% 100%

Pengurangan bisa di ramalkan cukup akurat dari catatan. Tentu saja, perubahan dalam strategi penguaran-atau perubahan lingkungan, seperti kompetisi atau aktivitas ekonomi secara umum-harus dipertimbangkan ketika meramalkan pengurangan (Bab 15 membahas pengurangan).
Diskon kepada karyawan seperti penurunan, kecuali mereka diberikan kepada karyawan daripada ke pelanggan. Biaya dari diskon karyawan cukup dekat dengan tingkat penjualan dan jumlah karyawan. Meskipun begitu, persentase dari penjualan dan uang bisa di ramalkan cukup akurat dari catatan.
Penyusutan adalah disebabkan oleh pencurian oleh karyawan dan/atau pelanggan, karena salah menaruh atau rusak, atau salah pencatatan. Perencana mengukur penyusutan dengan mengambil perbedaan antara (1) nilai barang yang di catat ketika dibeli dan diterima dan (2) barang secara fisik di toko atau di pusat distribusi. (pemeriksaan barang biasanya diambil setengah tahun.) penyusutan berbeda di setiap departemen dan musim. Biasanya penyusutan juga terpengaruh langsung dengan penjualan. Jadi jika penjualan jas pria naik 10 persen, lalu perencana bisa mengharapkan 10 persen kenaikan dari penyusutan. Bab 17 membahas secara detail bagaimana penjual mengurangi kerugian barang.


Pengurangan bulanan (Baris empat)
Perencana menghitung pengurangan bulanan seperti dia menghitung penjualan bulanan. Dia mengalikan total pengurangan dengan setiap persentase di baris 3. dalam gambar 13-2.
Pengurangan Sebulan 4 $6,600 $2,310 $1,980 $1,650 $1,320 $0 $16,500

Rasio Persediaan akan penjualan di awal bulan (Baris kelima)
Perbandingan ini menjelaskan jumlah barang yang harus di miliki di awal bulan untuk mendukung ramalan penjualan dan mempertahankan perputaran barang. penghitungnya adalah barang diawal bulan (di jelaskan di retail), sementara penyebutnya adalah ramalan penjualan dalam sebulan. Meskipun, sebuah perbandingan persediaan dua kali berbanding penjualan, berarti kita berencana untuk mempunyai dua kali jumlah barang di tangan di awal bulan seperti yang kita rencanakan untuk dijual dalam sebulan. Perbandingan persediaan banding penjualan juga mewakilkan jumlah dari suplai dalam sebulan di tangan di awal bulan. Sebuah perbandingan persediaan banding penjualan adalah dua berarti kita harus punya barang untuk dua bulan, atau kira-kira 60 hari di tangan di awal bulan. Sebuah perbandingan persediaan banding penjualan adalah ½ mewakilkan suplai barang setengah dari barang dagangan atau 15 hari dan seterusnya.
Seperti yang akan dilihat dalam beberapa paragraf selanjutnya, ada hubungan langsung antara GMROI, perbandingan penjualan berbanding persediaan, perputaran barang dan perbandingan persediaan banding penjualan. Sangat penting jika perputaran barang enam kali dalam setahun, rata-rata kau punya suplai barang dua bulan, atau 60 hari persediaan (360 hari dalam setahun / 6 putaran = 60 hari), dan rasio persediaan banding penjualan awal bulan dari dua! Begitu juga, 24 perputaran barang mewakilkan setengah bulan persediaan barang (dua perbulan), atau persediaan 15 hari (360 hari dalam setahun / 24 putaran = 15 hari). Jadi perbandingan persediaan banding penjualan adalah ½. Perbandingan persediaan banding penjualan di hitung dalam empat tahap.
Tahap Pertama: hitung perbandingan Penjualan banding Persediaan Mulai dengan merencanakan GMROI, pendapatan kotor, dan perbandingan penjualan banding persediaan yang dibuat dalam kategori berdasarkan tujuan keuangan perusahaan secara umum (lihat Bab 12).
GMROI = Pendapatan Kotor % X Perbandingan Penjualan banding Persediaan
122,72% = 45% X 2,727
Catatan kalau perbandingan penjualan banding persediaan berdasarkan enam bulan bukan penjualan tahunan.

Tahap kedua : Ubah perbandingan penjualan banding persediaan menjadi perputaran barang seperti yang ditulis bab 12,
Perputaran barang = perbandingan penjualan banding persediaan X (100% - Pendapatan kotor, ditulis dalam desimal)
1,5 = 2,727 X 0.55
penyesuaian ini diperlukan karena perbandingan penjualan banding persediaan menjelaskan penjualan di retail dan harga barang, dimana perputaran barang menjelaskan penjualan dan persediaan meskipun saat retail atau pengeluaran. Perputaran barang berdasarkan periode enam bulan.

Tahap ketiga : Menghitung rata-rata perbandingan Persediaan banding Penjualan
Rata-rata perbandingan persediaan banding penjualan = 6 bulan / perputaran barang
4 = 6 / 1.5
(jika mempersiapkan rencana 12 bulan, perencana harus membagi 12 dengan jumlah perputaran barang tahunan!) sama seperti perputaran barang, pembilang dan penyebut dua-duanya bisa biaya atau penjualan. Karena rencana pembelian barang gambar 13-2 berdasarkan penjualan, lebih mudah berpikir pembilang sebagai persediaan penjualan awal bulan dan penyebut adalah penjualan pada bulan tersebut. Dengan begitu, untuk mencapai perputaran barang selama 6 bulan dengan rata-rata 1.5, perencana harus berencana mempunyai persediaan barang empat kali jumlah penjualan dalam sebulan.

Tahap 4 : Hitung perbandingan persediaan banding penjualan dalam sebulan
Perbandingan persediaan banding penjualan bulanan di baris kelima merupakan rata-rata terhitung perbandingan persediaan banding penjualan awal bulan untuk mencapai perputaran barang yang direncanakan. Umumnya, perbandingan persediaan banding penjualan bulanan berubah berbanding terbalik dengan penjualan. Dengan begitu, dalam sebulan jika penjualan lebih besar, perbandingan persediaan banding penjualan lebih kecil dan sebaliknya.
Perencanaan penjualan harus memikirkan pola musiman untuk pakaian pria untuk menentukan perbandingan persediaan banding penjualan. Dalam situasi yang ideal pakaian pria datang di toko di hari yang sama dan dengan jumlah yang sama seperti yang diinginkan pelanggan. Sayangnya dalam penjualan dunia nyata ini tidak mudah. Catatan dalam Gambar 13-2 (baris 8) kalau pakaian pria untuk musim semi mulai datang pelan-pelan di bulan Januari, meskipun permintaan tertinggal sampai cuaca menjadi mulai hangat. Penjualan bulanan kemudian naik dari 12 persen di Maret menjadi 19 persen di April (baris 1), tapi perbandingan persediaan banding penjualan (baris 5) berkurang dari 4.4 di Maret menjadi 4.0 di April. Demikian di bulan ketika penjualan meningkat (contoh, April), inventaris awal bulan juga meningkat (baris 6) tapi dalam kecepatan yang lebih lambat. Ini menyebabkan perbandingan persediaan banding penjualan berkurang. Begitu juga di bulan-bulan ketika penjualan berkurang secara dramatis, seperti dalam bulan Juni (baris 1), inventaris juga berkurang (baris 6), juga dengan kecepatan yang lebih lambat, menyebabkan perbandingan persediaan banding penjualan bertambah (baris 5).
Perbandingan persediaan banding penjualan awal bulan 5 3.60 4.40 4.40 4.00 3.60 4.00 4.00

Lalu, haruskah perbandingan persediaan banding penjualan dalam sebulan harus ditentukan secara spesifik? Ketika melakukan perencanaan pembelian barang untuk sebuah klasifikasi yang punya catatan akumulasi (seperti pakaian pria), perencana memeriksa perbandingan jumlah banding penjualan sebelumnya. Untuk menentukan kecukupan dari rasio sebelumnya, perencana menentukan jika tingkat inventaris terlalu tinggi atau terlalu rendah setiap bulan. Lalu dia membuat perbaikan kecil untuk menyesuaikan tingkat ketidakseimbangan inventaris sebelumnya.
Kita juga harus membuat penyesuaian untuk perubahan dalam lingkungan yang sekarang. Sebagai contohnya asumsikan perencana membuat promosi untuk Hari Tertentu. Sejak promosi tidak pernah dilakukan sebelumnya, perbandingan persediaan banding penjualan untuk Februari harus disesuaikan berkurang untuk berharap peningkatan dalam penjualan. Perhatian: perbandingan persediaan banding penjualan setiap bulan tidak berubah mengikuti perubahan persentase dari persen distribusi penjualan. Di bulan-bulan ketika penjualan meningkat, perbandingan persediaan banding penjualan berkurang, tapi dengan perubahan yang lambat. Karena tidak ada metode yang pasti untuk membuat penyesuaian ini, pembeli harus membuat penilaian yang subjektif.

Persediaan Awal Bulan (baris 6)
Jumlah dari inventaris yang direncanakan di awal bulan sama adalah:
Penjualan dalam sebulan (baris 2) x Perbandingan persediaan banding penjualan di awal bulan (baris 5)
Ketika melakukan pengalian ini, meningalkan persediaan Awal bulan. Dalam gambar 13-2.
Persediaan awal bulan untuk Januari = $27,300 x 3.6 = $98,280
Persediaan awal bulan 6 $98,200 $68,640 $68,640 $98,800 $98,280 $78,000 $98,280

Persediaan Akhir Bulan (baris 7)
Persediaan awal bulan dari bulan berjalan adalah sama dengan persediaan akhir bulan-bulan sebelumnya. Jadi untuk membuat mengisi baris 7, pembuat rencana bisa menarik persediaan awal bulan di baris 6 kebawah dan menggeser satu kotak ke sebelah kiri.
Dalam gambar 13-2, persediaan akhir bulan untuk Januari sama dengan persediaan awal bulan Februari, $68,640. kita harus memperkirakan inventaris akhir dari bulan lalu dalam rencana.
Persediaan akhir bulan 7 $68,640 $68,640 $98,800 $98,280 $78,000 $65,600 $65,600

Tambahan dalam sebulan untuk persediaan (baris 8)
Tambahan dalam sebulan untuk persediaan adalah jumlah yang dipesan untuk dikirimkan setiap bulan, menjadi omset dan target penjualan,
Tambahan untuk persediaan = Penjualan (baris 2) + Pengurangan (baris 4) + Persediaan akhir bulan (baris 7) – Persediaan awal bulan (Baris 6)
Dalam gambar 13-2,
Tambahan persediaan untuk Januari = $27,300 + 6,600 + 68,640 – 98,280 = $ 4,260.
Tambahan bulanan untuk persediaan 8 $4,260 $17,910 $48,400 $26,160 $8,670 $8,420 $113,820

Persamaan ini tidak mencerahkan, jadi mengingat penjelasan berikut ini. Di awal bulan, tingkat inventaris sama dengan persediaan awal bulan. Selama bulan itu, barang-barang terjual dan mengalami berbagai pengurangan terjadi. Jadi persediaan awal bulan dikurangi dengan penjualan bulanan di kurangi pengurangan sama dengan persediaan akhir bulan jika tidak ada yang dibeli. Tapi pasti ada suatu pembelian untuk mengembalikan perencanaan persediaan akhir bulan. Perbedaan antara persediaan akhir bulan jika tidak ada pembelian (Stok awal bulan – penjualan – pengurangan) dan ramalan persediaan akhir bulan adalah tambahan di persediaan.

Mengevaluasi rencana pembelian barang
GMROI, perputaran barang dan ramalan penjualan digunakan oleh perencanaan dan pengendalian. Bagian sebelumnya sudah menggambarkan bagaimana mereka cocok satu sama lain dalam merencanakan budget pembelian. Seorang perencana pembelian menyesuaikan GMROI, perputaran barang dan target ramalan penjualan berdasarkan proses perencanaan dari bawah-keatas / atas-kebawah yang di gambarkan di bab 12. rencana ini digunakan untuk membeli jas pria pesanan untuk musim selanjutnya. Untuk musim selanjutnya, jumlah pembelian barang perencana ditemukan di baris terakhir rencana pembelian barang yang harus dikirimkan di bulan tertentu-tambahan bulanan untuk persediaan.
Setelah musim penjualan, perencana harus menentukan seberapa baik kinerjanya dibandingkan dengan rencana untuk tujuan kontrol. Jika GMROI yang sebenarnya, perputaran barang dan rencana lebih baik daripada yang ada di rencana, lalu kinerja lebih baik daripada yang diharapkan. Tidak ada evaluasi kinerja yang berdasarkan dari satu ukuran ini, meskipun begitu, beberapa pertanyaan tambahan harus dijawab untuk mengevaluasi kinerjanya: kenapa penampilannya lebih atau kurang dari rencana? Apakah deviasi dari rencana disebabkan sesuatu dibawah kendalinya? (contohnya, terlalu banyak barang yang dibeli? Apakah dia bertindak cepat untuk mengubah permintaan dengan membeli lebih banyak atau membuat obral? Apakah deviasi karena faktor luar, seperti perubahan tingkat kompetisi atau aktivitas ekonomi?) Setiap usaha harus dibuat untuk mendapatkan jawaban untuk pertanyaan ini. Selanjutnya di bab ini, kita memeriksa beberapa alat tambahan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja barang.

Open-to-buy ( Pembelian terbuka)
Pembelian terbuka dimulai saat perencanaan pembelian barang berakhir. Yaitu saat anggaran barang menyediakan perencana barang dengan rencana untuk membeli barang yang perlu dikirim untuk bulan tertentu. Sistem pembelian terbuka terus mengikuti alur barang sementara mereka berputar. Secara spesifik, catatan pembelian terbuka menunjukkan berapa banyak yang dikeluarkan setiap bulan (dan juga berapa banyak sisa yang bisa di keluarkan).
Bahkan jika semuanya dalam budget perencanaan barang untuk jas pria berjalan sesuai rencana, tanpa perhatiaan yang teliti kepada catatan kinerja di pembelian terbuka, dia akan gagal. Dalam cara yang sama kamu harus terus memperhatikan cek yang kamu tulis, perencana harus terus menjaga catatan dari barang yang dia beli dan kapan itu akan dikirim. Atau dia akan membeli terlalu banyak atau terlalu sedikit. Barang akan dikirimkan dalam bulan ketika barang itu tidak dibutuhkan, dan akan menjadi tidak tersedia ketika dibutuhkan. Penjualan dan perputaran barang akan terkena dampak, dan perencanaan pembelian barang akan menjadi tidak berguna. Demikian sistem pembelian terbuka ditunjukkan disini sebagai komponen kritis dari proses manajemen barang.
Agar perencanaan pembelian barang berhasil (contoh: memenuhi target penjualan, perputaran barang, dan target GMROI untuk kategorinya), perencana pembelian berusaha untuk membeli barang dalam jumlah dan mengirimkan dengan waktu pengiriman persediaan akhir bulan sehingga sesuai dengan persediaan akhir bulan yang direncanakan. Sebagai contohnya, saat akhir Juni, dimana akhir dari musim semi, perencana akan menghabiskan jas pria jadi akan ada ruang untuk koleksi musim panas. demikian perencana ingin rencana persediaan akhir bulan dan persediaan akhir bulan yang sebenarnya sama-sama bernilai nol.
Menggunakan sistem perencanaan Arthur, Gambar 13-3 menunjukkan pembelian terbuka untuk enam bulan untuk kategori yang sama dari jas pria di bagian awal dari bab ini. Baris pertama dari angka-angka itu menunjukkan rencana, dimana baris kedua mewakilkan apa yang sebenarnya terjadi. Jadi, sebagai contoh, dalam Januari persediaan awal bulan kita direncanakan $98,280, tapi sebenarnya $95,000. Catat juga kalau kelima baris pertama juga muncul di Rencana pembelian barang: persediaan awal bulan, tambahan bulanan untuk persediaan, penjualan bulanan, pengurangan bulanan dan persediaan akhir bulan.

Menghitung pembelian terbuka untuk periode sebelumnya
Cara kita melihat pembelian terbuka dan bagaimana itu dihitung berubah tergantung dengan apa yang kita cari di masa lampau atau saat sekarang. Kita mulai dengan masa lampau. Kita sekarang di pertengahan Februari-Januari sudah berakhir. Ingat kalau ada masukan untuk persediaan akhir bulan Januari yang sesungguhnya ($59,500), tapi tidak untuk Februari. Perhitungan dari pembelian terbuka di akhir periode itu mudah. Karena sejak bulan sudah berakhir, kita tahu kalau persediaan akhir bulan yang direncanakan sesuai dengan persediaan barang akhir bulan yang sesungguhnya. Pembelian terbuka akan diisi dengan nol karena tidak ada gunanya membeli barang untuk bulan yang sudah berakhir. Dengan demikian:
Persedian akhir bulan yang direncanakan = Persediaan Akhir bulan yang sesungguhnya
$59,500 = $ 59,500
Pembelian terbuka = 0

Menghitung pembelian terbuka untuk saat sekarang
Sekarang kita lihat bulan Pebruari, bulan berjalan. Lihat kalau ada persediaan awal bulan senilai $59,500, tapi bukan persediaan akhir bulan karena bulan yang berjalan belum selesai. Ketika menghitung pembelian terbuka dari bulan berjalan, rencana persediaan akhir bulan mulai digunakan. Pikirkan rencana persediaan akhir bulan yang baru dan memperbaiki perkiraan dari persediaan akhir bulan yang direncanakan dari rencana pembelian barang. versi yang baru dan diperbaiki ini mengambil informasi kedalam akun yang tidak ada ketika rencana pembelian barang dibuat. Rumus untuk persediaan akhir bulan yang direncanakan adalah:


Persediaan OEM yang direncanakan = $66,590 =
Persediaan awal bulan yang sebenarnya 59,500
+ tambahan persediaan dalam bulan yang sebenarnya +7,000
(yang sebenarnya di terima)
+ yang sebenarnya di pesan (apa yang dipesan untuk bulan itu) +18,000
- Rencana penjualan bulan itu - 15,600
- Rencana pengurang untuk bulan itu - 2,310

Meskipun rumus ini terlihat rumit, pikirkanlah seperti ini : persediaan akhir bulan yang direncanakan sama dengan jumlah barang yang kita miliki di awal bulan ditambah apa yang kita beli dikurangi apa yang kita jual atau pengurangan barang.
Rumus pembelian terbuka digunakan selama bulan berjalan adalah perbedaan antara apa yang sebenarnya direncanakan di akhir dari rencana pembelian barang (persediaan akhir bulan yang direncanakan) dan apa yang kau pikir akan di akhir berdasarkan informasi yang dikumpulkan selama bulan itu (persediaan akhir bulan yang direncanakan):
Pembelian Terbuka = persediaan akhir bulan yang direncanakan – persediaan akhir . bulan yang diperhitungkan.
$2,050 = $68,640 - $66,590
ini berarti kita punya sisa $2,050 untuk dihabiskan dalam bulan Februari jika kita ingin mencapai persediaan awal bulan yang direncanakan, sejumlah $68,640.
Di bagian ini memberikan contoh bermacam proses perencanaan untuk barang-barang busana bisa sangat rumit. Dalam toko yang punya berbagai jenis, prosesnya bahkan lebih kompleks dari contoh kita. Sebuah rencana beragam yang baik memerlukan campuran dasar-dasar yang baik dan penilaian yang berpengalaman, sistem informasi yang baik dan sebuah metode sistematis untuk mencatat sejarah. Sekarang kita lihat sistem pembelian untuk barang pokok.


Sistem pembelian barang-barang pokok
Sangat berbeda, sistem manajemen inventaris yang lebih mekanik digunakan untuk barang-barang pokok yang sesuai untuk sistem untuk barang-barang busana. Sistem pembelian barang-barang dipergunakan untuk barang-barang yang mengikuti siklus penerimaan-pemesanan yang bisa diprediksi. Sebagian besar barang cocok dengan kriteria ini. Sistem ini tidak bekerja dengan baik untuk barang-barang busana, itu karena mereka menggunakan catatan masa lalu untuk memprediksikan penjualan di masa depan-dan barang-barang busana tidak punya catatan dari musim sebelumnya dalam SKU yang spesifik. Tapi sebagian besar barang yang ada di bagian makanan dan toko diskon adalah kandidat yang baik untuk sistem ini. Begitu juga kategori dalam toko khusus dan departemen store seperti pakaian dalam, kaus kaki dan peralatan rumah tangga.
Sistem manajemen inventaris yang tidak terhitung untuk barang-barang pokok tersedia baik untuk komputer mikro atau besar untuk segala ukuran pedagang. Mari kita jelajahi dasar-dasar dari sistem ini menggunakan sistem E3 Slim. Gambaran penjualan 13.4 menggambarkan bagaimana sistem E3 SLIM merampingkan sistem inventaris di Best Buy.

Apa yang dilakukan sistem
Sistem pembelian barang pokok berisi banyak modul program yang menunjukkan berapa banyak yang perlu dipesan dan kapan. Sistem ini membantu perencana barang dengan melakukan tiga fungsi dibawah ini:
 Memonitor dan mengukur rata-rata permintaan barang di tingkat SKU.
 Meramalkan permintaan SKU di masa depan dengan pengeluaran yang dibuat dengan variasi musiman dan perubahan yang sedang trend.
 Mengembangkan aturan keputusan pemesanan untuk pengisian yang optimum.

Laporan Manajemen Inventaris
Laporan manajemen inventaris menyediakan informasi di kecepatan penjualan, ketersediaan barang, jumlah yang dipesan, perputaran barang, ramalan penjualan, dan yang paling penting, jumlah yang harus dipesan untuk setiap SKU. Mari lihat gambar 13-4, yang menunjukkan laporan manajemen inventaris yang aktual untuk Rubbermaid, produsen besar dari produk rumah tangga. Catat angka terakhir dari baris kedua untuk setiap SKU baris. Ini menyarankan jumlah pemesanan untuk setiap SKU-produk akhir dari proses manajemen barang.
Penjual akan mempunyai jadwal yang sudah ditentukan sebelumnya untuk setiap penjual eceran. Jadwal dinilai dengan biaya pengantaran barang dibanding biaya pembelian dan pemeliharaan barang. Semakin banyak jumlah barang yang mereka beli dalam satu saat, semakin tinggi biaya pengantaran tapi semakin rendah biaya pembelian dan pemeliharaan.
Meskipun setiap baris menggambarkan jadwal untuk pemesanan, status setiap penjual eceran barang perlu diperiksa setiap hari. Sebagai contoh, meskipun Rubbermaid mungkin dijadwalkan untuk membeli setiap lima hari, kenaikan permintaan sekali-sekali mungkin menyatakan kalau beberapa barang perlu diisi lagi secepatnya. Kombinasi mempunyai jadwal yang sudah di tentukan berdasarkan pertukaran antara membawa barang dan biaya pemesanan dan fleksibilitas untuk bertindak sesuai dengan perubahan permintaan, membantu untuk menjamin strategi pemesanan yang menguntungkan.

Daftar persediaan dasar. Keempat kolom dari gambar 13-4 menggambarkan apa yang disebut pedagang dengan daftar persediaan dasar. Daftar persediaan dasar menggambarkan setiap SKU dan meringkas posisi inventaris. Secara spesifik, itu mengandung angka jumlah dan mengambarkan barangnya, berapa banyak di tangan dan sedang dipesan dan dijual untuk 12 dan 4 minggu yang lampau. Daftar persediaan barang berbeda dari rencana golongan yang digunakan dalam sistem berbasis-busana yang menerangkan SKU secara teliti daripada secara umum.
Perhatikan barang pertama : persediaan nomor 4050, sebuah karpet mandi Rubbermaid berwana hijau alpukat. Ada 6 barang di tangan dan 120 dalam pemesanan. Dengan begitu total barang yang tersedia berjumlah 126 (jumlah di tangan dan jumlah yang dipesan = jumlah yang tersedia). Penjualan selama 12 dan 4 minggu terakhir adalah 215 dan 72 unit.
Daftar persediaan dasar adalah komponen yang diperlukan untuk setiap sistem manajemen inventaris, tapi banyak penjual menggunakan cara lain diluar fungsi pencatatan catatan dasar. Ke empat kolom terakhir dari gambar 13-4 juga diperlukan. Menggunakan informasi ini, manajemen inventaris bagian dari sistem memanipulasi angka-angka didaftar persediaan dasar untuk mendapatkan ramalan penjualan dan jumlah pemesanan yang disarankan. Sekarang kita berbicara dengan sisa kolom pada gambar 13-4 dan bagaimana mereka masuk sistem.
.
Perputaran Barang Seperti rencana pembelian barang, rencana perputaran barang, berdasarkan target keseluruhan keuangan, mengendalikan sistem manajemen inventaris. Perencana mendapatkan perputaran barang yang aktual bernilai 9 untuk karpet kamar mandi warna alpukat, tapi perputaran yang direncanakan adalah 12.

Ketersediaan produk dalam gambar 13-2, contoh karpet kamar mandi warna alpukat, rata-rata setiap 100 pelanggan menginginkan barang itu, 96 ada di persediaan. Menentukan tingkat perencanaan yang pantas dari ketersediaan produk untuk barang-barang pokok bisa menjadi sulit dan memerlukan penilaian manajemen yang baik.

Persediaan cadangan Persediaan cadangan, juga dikenal dengan persediaan untuk keamanan atau cadangan penyangga, digunakan di inventaris untuk menjaga kehabisan persediaan jika permintaan melebihi ramalan atau ketika barang tertahan. (lihat bab 12). Persediaan cadangan untuk karpet kamar mandi berwarna alpukat sejumlah 20 unit.

Ramalan Ramalan penjualan untuk barang-barang pokok cukup jelas dan bisa dibandingkan dengan barang-barang busana. dengan barang-barang busana, trend yang berlalu dan masalah lain yang membantu menentukan masa depan diteliti. Ramalan penjualan dari barang-barang pokok memerlukan trend penjualan dari masa lalu ke masa depan.
Perhitungan eksponensial adalah teknik ramalan dalam penjualan di waktu sebelumnya yang akan menentukan ramalan diperiode masa depan. Untuk mengerti perhitungan eksponensial, gunakan lagi karpet kamar mandi berwarna alpukat dari Rubbermat yang rata-rata ramalan penjualan selama empat minggu terakhir adalah 100 unit (tidak ditunjukkan dalam gambar 13-4). Tapi total penjualan dari periode empat minggu terakhir adalah 72 unit. Untuk meramal periode empat minggu kedepan, perencana ingin bertanggung jawab untuk pengurangan penjualan dari 100 menjadi 72, tapi tidak ingin bertindak berlebihan dengan mengacuhkan catatan rata-rata sejak kekurangan merupakan kejadian yang kebetulan. Formula berikut ini bisa dilakukan untuk dua tujuan ramalan penjualan yang responsif dan mengacuhkan kejadian kebetulan.
Ramalan baru = Ramalan Lama + α (Permintaan sesungguhnya – Ramalan Lama)

Huruf Yunani Alfa (α) adalah angka konstan diantara 0 dan 1 yang menentukan pengaruh dari permintaan yang aktual dari ramalan yang baru. Ketika permintaan bertambah atau naik dengan tajam, nilai tinggi alfa seperti .5, membuat ramalan bertindak cepat. Nilai alfa yang rendah seperti .1, cukup pantas ketika permintaan berubah sangat lambat. Ayo lanjutkan ramalan untuk karpet kamar mandi menggunakan alfa yang tinggi dan rendah:
Ramalan baru = Ramalan Lama + α (Permintaan sesungguhnya – Ramalan Lama)
94 = 96 + .1 ( 72 - 96 )
84 = 96 + .5 ( 72 - 96 )

Alfa dalam gambar 13-4 adalah .1, menunjukkan ramalan dari empat minggu kedepan dari periode 94. menentukan alfa apa yang digunakan memerlukan percobaan. Jika perencana percaya pengurangan periode kemarin mewakilkan perubahan yang nyata dibandingkan kejadian yang kebetulan. Nilai alfa .5 lebih pantas karena itu mempunyai nilai ramalan yang lebih rendah yaitu 84 untuk karpet kamar mandi. Secara umum jika nilai alfa terlalu tinggi, menghasilkan sebuah proses ramalan yang tidak stabil karena ramalan bertindak berlebihan kepada perubahan yang kebetulan untuk permintaan. Jika alfa terlalu rendah, ramalan akan selalu tertinggal atau mendahului tren. Sekali sistem meramalkan ramalan secara pantas, perangkat lunak akan menyesuaikan alfa secara otomatis jika diperlukan.
Bahkan barang-barang pokok seperti matras kamar mandi punya musim-permintaan biasanya bertambah di saat musim semi. Ramalan baru, yang dihitung oleh perencana dengan menggunakan perhitungan eksponensial, disebut permintaan bukan musiman.
Permintaan musiman. Adalah ramalan permintaan tanpa pengaruh dari musiman. Pengaruh musiman di singkirkan sebelum membuat perhitungan. Untuk mendapatkan ramalan sebenarnya dari permintaan termasuk pengaruh musiman, sistem manajemen inventaris mengalikan permintaan bukan musiman dengan indeks musiman dengan cara yang sama dilakukan di dua baris pertama di rencana pembelian barang di gambar 13-2. dalam kasus karpet kamar mandi, tidak ada faktor musiman untuk bulan yang dicontohkan.

Titik pemesanan titik pemesanan adalah jumlah inventaris di bawah jumlah yang tidak seharusnya ada atau barang akan kehabisan persediaan sebelum pemesanan selanjutnya datang. Titik pemesanan dalam sistem periodik dinyatakan sebagai
Titik Pemesanan = [(permintaan/hari)(waktu awal+waktu tinjauan)] + (persediaan cadangan)
Waktu awal adalah jumlah waktu jeda saat barang perlu ditempatkan dan kapan itu datang ditoko dan siap untuk dijual. Asumsikan permintaan per hari adalah 1 dan waktu awal adalah 0 hari. (ini mungkin kasus di farmasi menerima pengiriman dari penjual besar lebih dari satu hari). Disini titik pemesanan akan menjadi nol. Perencana akan menunggu sampai persediaan habis, lalu memesan dan mengisi kembali barang dagangan hampir saat itu juga.
Dengan waktu awal dua minggu, ada beberapa kondisi dibawah dimana perencana tidak seharusnya menghabiskan barang tanpa memesan, atau penjualan akan menjual persediaan cadangan sebelum pesanan selanjutnya datang. Selebihnya perencana hanya mengulas baris itu seminggu sekali, dan 20 unit persediaan cadangan adalah penting untuk mempertahankan tingkat pelayanan yang tinggi. Dalam kasus ini, jika permintaaan 7 unit sehari lalu,

Titik Pemesanan = [(7unit) x (14 + 7 hari)] + (20unit) = 167 unit
Disini perencana memesan jika barang kurang dari 167 unit.

Jumlah pemesanan Pertanyaan tetap ada, berapa banyak yang harus dipesan oleh perencana ketika jumlah yang tersedia kurang daripada titik pemesanan? Dia harus memesan cukup barang jadi siklus persediaan tidak kosong dan penjualan menjual barang cadangan sebelum pesanan selanjutnya datang-ini perbedaan diantara jumlah yang tersedia dan titik pemesanan. Menggunakan karpet kamar mandi berwarna alpukat dalam gambar 13-4, karena jumlah tersedia adalah 126, perencana memesan 41 unit, karena jumlah titik pemesanan adalah 167. Jumlah pemesanan aktual yang disarankan adalah 42 karena matras kamar mandi di kemas dalam karton berisi 6, dan komputer membulatkan sampai karton terisi penuh.

Menaruh barang ke toko
Sekali barang dibeli untuk busana atau barang pokok, mereka harus ditaruh di toko. Penjual menggunakan catatan informasi penjualan, tapi perhatian baik-baik kepada situasi persediaan dan permintaan yang ada untuk menentukan alokasi persediaan barang yang pantas. Contohnya, jika penjual punya kesulitan menemukan permintaan karena pedagang tidak mampu mengirim atau jika penjualan yang sebenarnya terlambat daripada ramalan, penjual harus memperbaiki alokasi barang menjadi menurun.
Gambar 13-5 menggambarkan metode kontribusi persentase tradisional yang diharapkan perencana membagi persediaan jeans denim berwarna biru langit senilai $150,000 diantara 15 toko.yang dijual seharga $35 satuan
Rangkaian toko secara tradisional mengelompokkan toko mereka sebagai toko A, B, atau C berdasarkan potensi volume penjualan mereka (kolom 1). Rangkaian toko punya empat toko A, setiap toko diharapkan menjual 10 persen dari total, sama dengan $15,000 per toko; tiga toko B, setiap toko diharapkan menjual 6.7 persen, sama dengan $10,000 pertoko; dan delapan toko C, setiap toko diharapkan menjual 5 persen, sama dengan $7,500 per toko (kolom 2, 3, dan 4). Persentase yang ditentukan (kolom 3) berdasarkan catatan sejarah dari barang yang sama di rangkaian toko tersebut.
Setiap alokasi rangkaian toko menyimpan barang dengan cara yang berbeda. Toko pusat biasanya mempunyai proporsi besar dari toko jenis barang yang dijual di setiap toko di rangkaian toko tersebut, tidak peduli ukurannya. Toko pusat perlu untuk mempertahankan citra dari rangkaian tokonya. Jika rangkaian memotong jenis barang yang dijual terlalu banyak di toko yang lebih kecil, pelanggan akan mempunyai anggapan toko lebih kecil punya jenis barang yang lebih sedikit. Sebaliknya, toko kecil memerlukan lebih dari rata-rata perbandingan persediaan banding penjualan. Sebaliknya benar untuk toko-toko dengan penjualan lebih daripada rata-rata. Sebagai contoh satu toko serba ada besar mengalokasikan barang dagangan di toko sebagai berikut:
Ini artinya jika toko menghasilkan 4 persen dari penjualan dari klasifikasi untuk rangkaian toko, itu juga harus menerima 4 persen dari barang. catat kalau toko dengan penjualan dibawah 4 persen memerlukan barang lebih banyak secara proporsional. Sebagai contoh, toko terkecil yang hanya menghasilkan 1 persen dari penjualan, memerlukan 1.5 persen dari total barang-barang sama dengan 1½ kali tingkat penjualan. Meskipun toko mempunyai penjualan yang rendah, toko masih perlu memerlukan persediaan beragam yang cukup dan persediaan cadangan. Pelanggan tidak boleh merasa karena toko itu kecil atau punya tingkat penjualan yang rendah, toko itu tidak di isi ulang dengan baik.
Di contoh lain yang ekstrim, toko dengan penjualan lebih besar dari 4 persen memerlukan barang secara proporsional yang lebih sedikit. Toko terbesar dengan penjualan 12 persen, memerlukan hanya 10 persen dari alokasi barang untuk klasifikasi ini-inventaris sama dengan 83 persen dari penjualan. Toko ini bisa menambah jumlah perputaran barang dengan menerima pengiriman yang lebih sering. Juga karena penjualan yang tinggi, toko terbesar bisa memberikan kepuasan aestetik, dengan tampilan yang lebih baik dengan barang yang lebih sedikit.
Penjualan per toko (kolom 4 dari gambar 13-5) adalah total penjualan dikalikan oleh persentase dari total penjualan tiap toko. Dengan begitu toko A diharapkan menghasilkan penjualan senilai $15,000.
Penjualan per tipe toko (kolom 5) adalah jumlah toko (kolom 2) dikalikan penjualan per toko (kolom 4). Dengan begitu kombinasi penjualan dari empat toko A adalah $60,000.
Jean yang diharapkan untuk dijual seharga $35. Oleh sebab itu jumlah penjualan per toko adalah nilai penjualan per toko (kolom 4) dibagi dengan $35. dengan begitu toko A diharapkan menjualan 429 unit.
Perencana juga harus menyesuaikan selisih oleh toko berdasarkan perbedaan toko secara individual, lihat gambaran penjualan 13.5.
Proses dari mengalokasikan barang ke toko yang kita baru saja gambarkan berguna untuk barang busana dan barang pokok baru. Ketika barang terjual, itu harus di isi ulang, baik oleh penjual eceran atau pusat distribusi. Di bab 11 dikatakan, penjualan menggunakan strategi pemasaran tarik atau dorong untuk mengisi ulang barang dagangan mereka. Dengan strategi distribusi tarik, pemesanan dari barang dibuat di tingkat toko dengan dasar dari data permintaan yang di terima dari terminal titik penjualan (kasir). Dengan strategi distribusi dorong, barang dagangan di taruh di toko berdasarkan sejarah permintaan, posisi barang ada di pusat distribusi, sesuai dengan kebutuhan toko. Seperti yang di catat di bab 11, strategi tarik lebih banyak digunakan oleh pedagang yang lebih rumit karena itu lebih responsif dengan permintaan pelanggan.

Menganalisis kinerja barang
Sebagai bagian dari proses perencanaan barang, penjual harus secara secara terus menerus bertanya kapan menambahkan atau menghapus SKU, pedagang eceran, klasifikasi dan departemen. Disini kita hanya meneliti tiga prosedur untuk menganalisis kinerja barang. yang pertama, dikenal sebagai analisis ABC, adalah metode dari memberian ranking barang untuk membuat keputusan pengisian inventaris. Prosedur kedua, analisis penjualan, membandingkan penjualan aktual dengan yang direncanakan untuk memutuskan apakah penurunan lebih awal dibutuhkan atau penambahan barang dibutuhkan untuk memuaskan permintaan. Pendekatan ketiga adalah metode untuk mengevaluasi pedagang kecil menggunakan model atribut jamak.

Analisis ABC
Analisis ABC membuat peringkat barang berdasarkan beberapa ukuran kinerja untuk menentukan barang apa yang tidak boleh kehabisan persediaan, barang apa yang harus diperbolehkan kehabisan persediaan sekali-sekali, dan barang apa yang seharusnya dihapus dari persediaan. Sebuah analisis ABC bisa dilakukan dalam semua tingkat klasifikasi barang, dari SKU sampai ke departemen. SKU adalah level analisis yang dibahas di bagian ini.
Analisis ABC menggunakan prinsip 80-20 yang berarti sekitar 80 persen penjualan atau keuntungan datang dari 20 persen dari produk. Ini artinya penjual harus berkonsentrasi pada produk yang menyediakan bagian terbesar keuntungan mereka.
Langkah pertama dalam Analisis ABC adalah membuat peringkat SKU menggunakan satu kriteria atau lebih. Ukuran kinerja yang paling penting dari tipe analisis ini adalah kontribusi keuntungan..

Kontribusi keuntungan = penjualan bersih – biaya untuk penjualan barang – pengeluaran lainnya

Sebuah contoh dari “pengeluaran lainnya” dalam penjualan adalah komisi penjual. Itu penting untuk melakukan analisis ABC menggunakan banyak ukuran kinerja sejak ukuran perbedaan memberikan perencana informasi yang berbeda. Ukuran lain biasa digunakan dalam analisis adalah penjualan dalam dollar, penjualan dalam unit, keuntungan kotor dan GMROI.
Beberapa barang yang kurang menguntungkan, seperti barang-barang portable, mungkin tinggi dalam nilai dollar atau unit. Beberapa barang sering penting karena mereka mengundang orang ke dalam toko. Itu juga menjadi penting untuk membawa beberapa barang keuntungan sedikit / volume tinggi karena beberapa barang mendukung barang lain di toko. Sebagai contoh, baterai mungkin di jual murah, tapi mereka penting untuk kamera, radio dan senter.
Penjualan atau keuntungan kotor per meter persegi juga berguna dalam analisis ABC. Sebagai contoh, sebaris kacamata hitam mungkin tidak terlihat menguntungan dalam perbandingan dengan barang lain dalam kontribusi keuntungan, penjualan atau unit. Tapi pajangan juga memakan tempat sedikit. Oleh sebab itu kinerja dari barang per ukuran tempat juga akan menjadi tinggi.
Langkah selanjutnya adalah menentukan bagaimana barang dengan tingkat keuntungan dan ukuran yang berbeda diperlakukan berbeda. Lihat kemeja wanita untuk rangkaian toko pakaian pria di gambar 13-6. bahkan melalui distribusi yang berbeda diantara produk, bentuk umum dari kurva sama untuk sebagian besar produk dalam prinsip 80-20. Disini perencana sudah menentukan SKU untuk A, B, C dan D dengan memberikan peringkat setiap SKU dengan volume penjualan dan meneliti distribusi dari penjualan.
Perencana menentukan barang A untuk yang terhitung 5 persen dari barang-barang dan mewakilkan 70 persen penjualan. Barang-barang ini tidak akan pernah kehabisan persediaan. Barang A bisa sangat mahal dibawa karena mereka perlu persediaan tingkat tinggi terhadap permintaan yang berbeda dan waktu awal. Mereka termasuk sebagian besar ukuran dari kemeja tangan panjang dan pendek berwarna putih atau biru.
Barang B mewakilkan 10 persen dari SKU dan tambahan 20 persen untuk penjualan. Toko harus memperhatikan baik-baik untuk barang B, yang termasuk contohnya kemeja berpola dan berwarna lebih baik. Satu saat barang B akan kehabisan persediaan karena tidak mempunyai persediaan cadangan sebanyak barang A.
Barang C mewakilkan 65 persen dari SKU tapi hanya memberikan 10 persen dari penjualan. perencana bisa membawa barang C hanya dalam jumlah yang ganjil (sangat sedikit atau sangat banyak), dengan pemesanan khusus digunakan untuk menyelesaikan kondisi kehabisan barang.
Meskipun analisis disebut ABC, ada juga barang D. Barang D, adalah sisa dari 20 persen dari SKU, tidak punya penjualan selama musim lalu, karena kadaluarsa atau kelamaan di toko. Tidak hanya kelebihan barang dan memenuhi toko. Sebagian penjual dengan kelebihan barang pasti membuat strategi : menurunkan nilainya atau memberikannya, tapi singkirkan itu.

Analisis penjualan
Analisis penjualan adalah perbandingan antara penjualan yang direncanakan dan yang sebenarnya untuk memutuskan apakah penurunan yang lebih awal diperlukan atau apakah barang lebih banyak diperlukan untuk memuaskan permintaan. Gambar 13-7 menunjukkan sebuah analisis penjualan blus untuk dua minggu pertama dari musim. Karena blus adalah barang busana yang sangat berkelas, perencana percaya kalau jika perlu, tindakan perbaikan harus digunakan untuk rencana pembelian hanya setelah dua minggu.
Perhatikan minggu pertama kolom pertama SKU, blus kecil putih. Rencana terjual 20 unit. Penjualan yang sesungguhnya adalah 15 unit. Oleh karena itu, persentase sebenarnya banding rencana adalah -25 persen [(15-20)/ 20 = -25persen]. ini artinya penjualan 25 persen lebih sedikit dibandingkan penjualan yang direncanakan. Kenyataannya, persentase sebenarnya banding rencana bernilai negatif untuk semua blus putih dan positif untuk semua blus biru.
Apa yang harus dilakukan perencana? Tidak ada aturan yang pasti untuk menentukan kapan penurunan itu diperlukan atau ketika harus memesan lebih banyak. Keputusan tergantung pada pengalaman dengan barang di masa lalu, apakah barang harus ditampilkan dalam iklan, apakah penjual kecil bisa mengecilkan resiko perencana dengan memberikan uang pengurangan (dana dari penjual kecil memberikan pedagang menutup nilai keuntungan kotor yang dihasilkan dari penurunan), dan masalah barang lainnya. Dalam kasus ini, sepertinya kalau bus warna putih terjual lebih sedikit daripada yang direncanakan. Oleh sebab itu, pengurangan lebih awal mungkin memastikan untuk memastikan kalau barang tersebut tidak akan terjual habis di akhir musim.
Keputusan mengenai blus biru tidak cukup jelas. Blus biru kecil memang dijual sedikit diluar rencana. Blus biru sedang terjual cepat. Blus biru besar terjual lebih dari rencana di minggu kedua. Dalam kasus ini, perencana perlu menunggu satu atau dua minggu sebelum pola penjualan terlihat. Jika penjualan terus konstan di luar rencana penjualan, pemesanan ulang harus dilakukan.

Metode atribut jamak
Metode atribut jamak untuk evaluasi pedagang kecil menggunakan nilai berat untuk setiap pedagang kecil. Nilai ini berdasarkan pentingnya masalah tertentu dan kinerja pedagang kecil untuk masalah itu. Metode ini sangat mirip dengan pendekatan atribut jamak yang bisa digunakan untuk mengerti bagaimana pelanggan mengevaluasi toko dan barang (didiskusikan di bab 5) dan daya tarik pasar / matrix posisi persaingan (diteliti di bab 6).
Untuk mengilustrasikan metode atribut jamak untuk mengevaluasi pedagang kecil, baik saat ini atau yang akan ditawarkan, lihat contoh di gambar 13-8 untuk sebuah pedagang kecil jas pria. Seorang perencana bisa mengevaluasi pedagang kecil menggunakan kelima langkah ini:
1. Membuat daftar masalah yang harus dipertimbangkan dalam memutuskan (kolom 1). sebuah keseimbangan harus dibuat antara daftar masalah yang terlalu pendek atau terlalu luas. Daftar yang terlalu pendek akan mengacuhkan beberapa masalah yang relevan. Daftar yang terlalu panjang akan terlalu sulit untuk digunakan. Daftar juga harus seimbang jadi satu dimensi dari kinerja penjual kecil tidak menerima perhatian terlalu besar. Contohnya, jika ada tiga masalah yang berhubungan dengan aspek berbeda dari paket promosi pedagang kecil dan hanya satu dari produk karakteristik, pertimbangan promosi akan menerima terlalu banyak perhatian di dalam evaluasi keseluruhan.
2. Pentingnya berat dari setiap masalah di kolom satu harus ditentukan perencana dengan kerjasama dengan manajer penjualan (kolom 2). Disini kita menggunakan skala 1 sampai 10, dimana 1 berarti tidak penting dan 10 berarti sangat penting. Dalam mengembangkan nilai yang penting ini, pastikan semua masalah tidak menerima nilai yang tinggi atau rendah. Sebagai contoh perencana dan manajer penjualannya mungkin percaya reputasi pedagang kecil harus diberi nilai 9 karena itu sangat penting. Kualitas barang bisa diberi nilai 5 karena agak penting. Akhirnya sejarah penjualan pedagang kecil menjadi kurang penting, jadi itu bisa diberi nilai 3.
3. Membuat penilaian tentang kinerja merek individual dari setiap masalah (kolom sisanya). Prosedur ini bisa menjadi keputusan bersama antara manajer kategori dan penjualan. catat kalau beberapa merek mempunyai penilaian tinggi dalam beberapa masalah, tapi tidak di masalah yang lain.
4. Kita tidak bisa mengevaluasi kinerja keseluruhan dari sebuah pedagang kecil tanpa menggabungkan nilai kepentingan dan kinerja. Kita lakukan ini dengan mengalikan kepentingan untuk setiap masalah untuk setiap merek atau pedagang kecilnya. Sebagai contoh kepentingan reputasi pedagang kecil (9) dikalikan dengan tingkat kinerja (5) untuk nilai A adalah 45. Kepentingan bantuan promosi pedagang kecil (4) dikalikan dengan tingkat kinerja (7) untuk pedagang kecil D adalah 28. Tipe analisis seperti ini menggambarkan nilai kepentingan : itu tidak berjalan dengan baik untuk masalah dimana pelanggan tidak percaya sangat penting. Meskipun pedang kecil D melakukan bantuan promosi yang baik, perencana tidak menilai masalah ini dengan tinggi jadi hasil akhirnya tetap kecil.
5. Untuk menentukan nilai keseluruhan pedagang kecil, jumlah dari produk dari setiap merek untuk semua masalah. Dalam gambar 13-8, merek D mempunyai nilai tertinggi (341) jadi D adalah pedagang kecil yang dipilih.