Jumat, 24 Juli 2009

BAB 19
Pelayanan Nasabah

Pertanyaan – pertanyaan:
Pelayanan-pelayanan apa saja yang ditawarkan retailer pada nasabah?
Bagaimana Pelayanan Nasabah dapat membangun keunggulan kompetitif?
Bagaimana para nasabah menilai suatu pelayanan dari retailer?
Apa halangan yang menyulitkan retailer menyediakan pelayanan yang baik?
Bagaimana retailer dapat meningkatkan tingkat pelayanan mereka pada nasabah?


MISALKAN ANDA masuk ke Internet untuk mencari sebuah CD musik. Di suatu site, yang anggap saja bernama www.cheapcds.com (cdmurah.com), anda akan diminta untuk menuliskan nama dari suatu CD musik. Kemudian suatu harga dengan ditambah biaya pengiriman akan ditampilkan, dan anda akan diminta memasukkan nomor kartu kredit dan alamat rumah anda untuk pengiriman barang. Secara kontras, ketika anda masuk ke site www.cdnow.com, anda dapat membeli suatu CD tertentu atau membaca-baca deskripsi penjelasan isi CD-CD yang dikelompokkan berdasarkan jenis musiknya. CDNOW juga menawarkan berbagai pelayanan jasa lain pada anda, termasuk sebuah agen elektronik yang akan menganjurkan CD-CD berdasarkan jenis musik yang anda sukai, juga layanan pemberitahuan melalui email ketika ada peluncuran album CD musik dari penyanyi yang anda sukai telah tersedia, layanan gratis demo klip musik selama 30 detik untuk melihat contoh gambaran dari CD-CD musik tersebut, juga layanan berupa hasil pendapat dari kritikus musik ataupun dari nasabah lain, layanan kerahasiaan nasabah, dan jaminan garansi uang kembali atas pembelian barang yang dikembalikan dalam jangka waktu 30 hari. Retailer elektronik mana yang anda lebih sukai untuk berbelanja CD musik?
Pelayanan nasabah merupakan sekumpulan aktifitas dan program yang dilakukan oleh retailer untuk membuat pengalaman berbelanja menjadi lebih berarti, berharga, dan lebih bernilai bagi nasabah mereka. Aktifitas-aktifitas tersebut meningkatkan nilai yang diterima nasabah dari barang dan jasa yang mereka beli. Seluruh karyawan dari sebuah perusahaan retail dan semua elemen dari gabungan retail (penjualan secara langsung) menyediakan jasa pelayanan yang meningkatkan nilai dari barang / produk yang mereka jual. Sebagai contoh, para karyawan di pusat distribusi memberikan kontribusi tambahan pelayanan pada nasabah mereka, dengan memastikan bahwa persediaan barang tetap tersedia. Karyawan di perancangan dan penetuan/penetapan lokasi took memberikan kontribusi peran serta mereka dengan meningkatkan tingkat kenyamanan nasabah dalam mencapai lokasi toko dan menemukan suatu barang tertentu di dalam toko.
Tabel 19-1 menampilkan daftar beberapa jasa pelayanan yang disediakan oleh para retailer. Kebanyakan dari pelayanan tersebut memperlancar informasi mengenai penawaran retailer dan memudahkan nasabah/pelanggan untuk menemukan dan membeli suatu produk dan jasa. Jasa-jasa (seperti modifikasi atau perubahan; termasuk pemasangan dari barang/produk) sebenarnya mengubah suatu barang/produk untuk disesuaikan dengan kebutuhan dari suatu nasabah tertentu. Beberapa dari jasa ini bermula dari website atau desain toko atau dari kebijakan yang ditetapkan oleh retailer. Namun bab ini menekankan pada beberapa dari jasa personalisasi pelayanan yang paling penting yang disediakan oleh rekan-rekan penjual yang secara langsung berinteraksi dengan para nasabah/pelanggan.
Pada bagian berikutnya, kita akan membahas mengenai peluang-peluang para retailer untuk mengembangkan keunggulana strategis melalui pelayanan nasabah. Kemudian kita akan menganalisa bagaimana para retailer dapat memperoleh keunggulan dari peluang ini dengan menyediakan jasa pelayanan yang berkualitas.










Tabel 19-1 Pelayanan-Pelayanan yang diberikan Retailer
Departement Store dan Toko Khusus Toko Diskon
Penerimaan Kartu Kredit Sering Sering
Modifikasi barang Sering Jarang
Perakitan barang Sering Jarang
Salon pernikahan (bridal) Sering Jarang
Pemeriksaan uang tunai Sering Sering
Fasilitas penitipan anak Sering Jarang
Kredit Sering Sering
Pengantaran barang kerumah Kadang-kadang Jarang
Demo produk Sering Kadang-kadang
Tampilan produk Sering Sering
Kamar ganti Sering Jarang
Perpanjangan jam toko Kadang-kadang Sering
Perbanyakan tanda untuk memudahkan pencarian barang Kadang-kadang Sering
Pembungkusan bingkisan Sering Sering
Fasilitas khusus (untuk orang cacat) Kadang-kadang Kadang-kadang
Perencanaan alur pembelian Sering Kadang-kadang
Jasa (tempat) parkir Sering Sering
Pelayanan pribadi dalam pemilihan produk Sering Kadang-kadang
Pembeli-pembeli pribadi Kadang-kadang Jarang
Area bermain anak-anak Kadang-kadang Sering
Presentasi cara pengunaan produk Kadang-kadang Sering
Peralatan atau bantuan tambahan khusus Kadang-kadang Jarang
Jasa perbaikan Kadang-kadang Jarang
Ruang tunggu Sering Sering
Kemudahan pengembalian barang Sering Sering
Ruangan pengecekana barang dan paket Kadang-kadang Jarang
Pemesanan khusus Kadang-kadang Kadang-kadang
Jaminan / garansi Sering Sering
KEUNGGULAN STRATEGIS MELALUI PELAYANAN NASABAH
McDonald’s, Nordstrom, Amazon.com, Disney World, dan Marriott membedakan penawaran retail mereka, membangun kesetiaan nasabah, dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dengan menyediakan pelayanan nasabah yang sangat baik. Pelayanan yang baik menjaga nasabah-nasabah untuk kembali lagi ke sebuah retailer dan membuat komunikasi promosi yang baik dari mulut ke mulut, yang menarik nasabah-nasabah baru.
Kualitas dari pelayanan nasabah secara khusus sangat penting bagi retailer elektronik. Nasabah-nasabah dapat dengan mudah memperbandingkan harga-harga dari produk bermerek yang ada di retailer elektronik yang lain. Produk-produk bermerek yang dijual oleh retailer semuanya identik/sama. Oleh karena itu, satu-satunya jalan bagi para retailer elektronik untuk dapat membedakan penawaran mereka dan meningkatkan nilai keuntungan mereka adalah melalui tambahan jasa pelayanan yang mereka sediakan bagi nasabah mereka, pelayanan-pelayanan seperti yang disediakan oleh CDNOW.
Menyediakan jasa layanan yang berkualitas tinggi adalah sulit. Otomatisasi manufaktur membuat kualitas dari kebanyakan produk konsisten dari satu barang ke barang lain. Sebagai contoh, semua produk Super Twist Skil™ bor listrik tampak serupa dan biasanya mampu berfungsi sama baiknya. Namun kualitas dari pelayanan retailer dapat bervariasi secara dramatis dari satu toko ke toko yang lain dan dari seorang penjual dengan penjual yang lain dari satu toko karena kebanyakan jasa pelayanan berimbas dilakukan oleh para karyawan yang berinteraksi dengan para nasabah. Adalah sulit bagi para retailer untuk mengendalikan hasil kerja dari para karyawan yang menyediakan pelayanan. Karena seorang penjual dapat menyediakan pelayanan yang baik pada seorang nasabah dan pada nasabah berikutnya dapat memberikan pelayanan yang buruk.
Sebagai tambahan, kebanyakan pelayanan yang disediakan oleh retailer adalah intangible-nasabah tidak dapat melihat atau merasakannya. Pakaian dapat dipegang dan diperhatikan namun suatu bantuan yang disediakan oleh seorang penjual dan agen elektronik tidak dapat dilihat dan dirasakan.
Kondisi intangible membuat sulit untuk menyediakan dan mempertahankan jasa pelayanan yang berkualitas tinggi karena retailer tidak dapat menghitung, mengukur, atau memeriksa jasa pelayanan sebelum diberikan pada nasabah.
Kesulitan dalam menyediakan jasa pelayanan yang berkualitas tinggi secara konsisten menyediakan suatu peluang bagi retailer untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Nordstrom memberikan dan menghabiskan banyak waktu dan usaha untuk mengembangkan suatu budaya organisasi yang mendukung dan merangsang jasa pelayanan nasabah yang bagus. Departemen store lain yang menjadi pesaing Nordstrom juga ingin untuk memberikan tingkat pelayanan yang sama, namun mendapatkan kenyataan bahwa sangat sulit untuk mengimbangi hasil kerja dan pelayanan Nordstrom.

Retailer elerktronik seperti Garden.com menawarkan berbagai jasa pelayanan termasuk seorang dokter taman untuk memberikan saran dalam menghadapi atau menanggulangi hama di taman anda

Fakta:
- kata service (jasa/pelayanan) berasal dari istilah Latin servus yang berarti slave (budak).
- Kereta belanja pertama kali diperkenalkan pada tahun 1937 di toko Humpty Dumpty di kota Oklahoma.

Pusat penyedia barang-barang kantor menggunakan berbagai tanda sebagai bagian dari pendekatan standarisasi untuk memberikan pelayanan pada pembeli, sementara staff penjualan Target menggunakan pendekatan penyesuaian yang memberikan pelayanan pada pembeli sesuai kebutuhan mereka.

Strategi Pelayanan Nasabah
Penyesuaian dan standarisasi adalah dua pendekatan yang digunakan retailer untuk mengembangkan keunggulan pelayanna nasabah yang berkesinambungan. Keberhasilan implementasi penerapan dari pendekatan berdasarkan penyesuaian bergantung pada hasil kerja rekan penjual ataupun tingkat penawaran yang diberikan oleh retailer elektronik bagi tiap-tiap individu secara khusus (personalisasi / kustomisasi). Pendekatan standarisasi bergantung lebih pada kebijakan, prosedur, dan desain dan tampilan toko dan website.
Pendekatan Penyesuaian (kustomisasi)
Pendekatan ini mendukung dan mendoron para penyedia jasa pelayanan untuk merubah dan membuat pelayanan untuk dapat disesuaikan memenuhi kebutuhan pribadi dari tiap-tiap nasabah. Sebagai contoh, rekan penjual (sales) berada di department store untuk membantu nasabah menemukan rak yang tepat dan aksesoris yang pantas.
Beberapa retailer elektronik memperkenalkan elemen manusia pada website mereka. Di Land’s End, para nasabah dapat dengan mudah meng-klik sebuah tombol dan saling bertukar pesan (mengacu pada instant messaging – pengiriman pesan secara langsung) dengan sebuah penyedia jasa layanan. Camera.world.com menemukan bahwa 20 persen dari pengunjungnya yang menggunakan jasa layanan instant messaging melakukan pembelian dibandingkan 3 persen tingkat pembelian dari seluruh pengunjung.
Terinspirasi dari pendekatan Disney akan pelyanan nasabah, target meluncurkan program Pelayanan Pengunjung. Para nasabah (customer) diperlakukan sebagi pengunjung, dengan karyawan toko sebagi tuan rumahnya. Petugas persediaan diajarkan bahwa membantu pengunjung bukanlah suatu gangguan atas pekerjaan mereka. Beberapa pekerja disebut duta pengunjung berkeliling toko mencari nasabah yang membutuhkan bantuan. Para karyawan juga didukung untuk memastikan para nasabah/ pengunjung mendapatkan pengalaman yang memuaskan selama berada di toko. Jika harga yang tertera di rak, tidak terdeteksi di kasir’ sang kasir dapat mempercayai perkataan nasabah untuk nilai harga suatu barang hingga nialai $ 20. sehingga pelanggan tidak perlu menunggu si kasir untuk memeriksa harga tersebut dengan petugas lain yang ada di lapangan. Ketika pelanggan mengembalikan barang tanpa suatu bukti/tanda terima/nota, karyawan di lokasi pusat pelayanan pelanggan cukup bertanya berapa nilai yang dibayar nasabah untuk barang tersebut dan memberikan pengembalian uang.
Pendekatan penyesuaian (kustomisasi) biasanya menghasilkan jasa pelyanan yang lebih baik lagi bagi nasabah. Namun pelyanan yang diberikan mungkin tidak konsisten (akan berubah-ubah kualitasnya) karena pelaynan yang diberikan tergantung pada pertimbangan, penilaian, dan kemampuan dari penyedia pelayanan tersebut. Sebagai tambahan, menyediakan jasa pelayanan kustomisasi adalah mahal karena diperlukan penyedia layanan yang lebih terlatih dengan baik atau perangkat lunak computer yang lebih kompleks.
Pendekatan stadarisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pembangunan dan penetapan sekumpulan perangkat aturan dan prosedur tata cara kerja dan memastikan bahwa semua itu diterapkan dan dijalankan secra konsisten. Dengan pelaksanaan yang ketat dari prosedur ini ketidak konsistenan akan diminimalkan. Melalui standarisasi para pelanggan akan menerima makanan dan pelayanan yang sama di restoran-restoran McDonald di seluruh dunia. Makanan yang diberikan dan ditawarkan mungkin bukanlah yang tepat diinginkan pelanggan namun hasilnya konsisten dan disajikan dalam waktu tertentu yang pantas dan berbiaya murah.
Desain dan bentuk tampilan toko atau website juga memiliki peran yang penting pada pendekatan standarisasi. Pada banyak situasi, para pelanggan tidak memerlukan jasa layanan yang disediakan karyawan. Mereka sudah tahu apa yang ingin mereka beli, dan tujuan mereka adalah untuk menemukannya di toko, dan membelinya dengan cepat. Pada situasi ini, para retailer menawarkan pelyanan yang baik dengan menyediakan tampilan dan tand-tanda yang memungkinkan pelanggan untuk menemukan barang-barang dengan mudah., dengan menyediakan tampilan informasi, dan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pembelian.

Pandangan retailer 19.1 menunjukkan bagaimana IKEA menggunakan pendekatan pelayanan secara stadarisasi dengan beberapa elemen unik untuk menarik pelanggan yang mengharapkan pendekatan penyesuaian (kustomisasi) tradisional yang diterapkan di penjualan furniture.

Biaya dari Pelayanan Nasabah
Seperti yang dibahas sebelumnya menyediakan pelayanan yang berkualitas tinggi, khususnya pelayanan kustomisasi, dapat menjadi sangat mahal. Sebagi contoh, karena pelayanannya yang sangat memuaskan, Hotel Savoy di London tetap menjaga tempat yang istimewa di hati kaum elite dunia. Kasur special Savoy dengan “864 kantung per, dua lapisan cotton fleece murni, massa dari rambut kuda terbaik, dan lapisan yang sangat mewah dari fleece wool”. Memastikan bahwa para memperoleh tidur malam yang sangat nyenyak. Namun Savoy memberikan pelayanan lebih dari menyediakan tidur malam yang nyenyak – nyaman. Pelayan-pelayan mematikan penyedot debu dan menyapa para tamu yang masuk ke hall di pagi hari. Tiap lantai memiliki masing-masing pelayan yang berjaga dari jam 7 pagi hingga jam 3 sore. Para tamu dapat meminta cotton sheet (selimut) selain daripada selimut standar Irlandia yang terbuat dari linen, jika mereka mau. Buah-buahan pilihan ditambahkan pada keranjang buah yang merupakan komplimen (tambahan/tanda terima kasih) di setiap ruangan. Kamar-kamar secara pribadi di hias dan disiapkan bagi tamu yang secara regular rutin memperpanjang masa inapannya di hotel. Sebagai contoh., Kerry Packer, Magnate media Australia, sulit untuk pulang kembali ke rumahnya ketika ia datang ke Savoy selama musim dingin di Australia. Staff hotel memindahkan perabotannya, termasuk fot, gambar, lukisan pribadinya ke kamar hotelnya ketika ia datang di bulan April.
Namun, perhatian pribadi yang sangat tinggi ini amatlah mahal. Savoy memperkerjakan rata-rata sejumlah tiga orang untuk masing-masing dari 200 kamar hotelnya, sekitar dua kali lipat dari rata-rata pekerja hotel di London. Perusahaan yang memiliki Savoy menyatakan prihatin bahwa kurangnya keuntungan merupakan indikasi bahwa Savoy memberikan terlalu banyak pelayanan (pelayanan berlebihan).

Namun dari sudut pandang jangka panjang, pelayanan nasabah yang baik sesungguhnya dapat mengurai biaya-biaya dan meningkatkan keuntungan. Sebuah penelitian oleh lembaga konsultan Anderson memperkirakan bahwa akan membutuhkan biaya 5 hingga 15 kali lebih banyak utnuk memperoleh seorang ansabah yang baru dibandingkan mendapatkan pengulangan bisnis dari nasabah-nasabah yang sudah ada, dan sejumlah 5 persen peningkatan atas mempertahankan nasabah dapat meningkatkan keuntungan sebesar 25 samapai dengan 40 persen. Oleh karena itu akan lebih berbiaya murah untuk menjaga dan mempertahankan nasabah yang sudah ada untuk tetap terpuaskan dan memungkinkan untuk menjual produk-produk pada mereka dibandingkan biaya-biaya yang diperlulkan untuk menjual produk-produk pada orang-orang yang tidak/belum membeli dari anda saat ini.
Para retailer perlu mempertimbangkan biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan dari kebijakan dalam memberikan jasa pelayanan. Sebagai contoh, banyak retailer yang mempertimbakan kembali kebijakan mereka untuk “tidak mempertanyakan’ pada saat pelanggan mengembalikan barang yang mereka beli.
Wal-Mart sekarang menetapkan batas waktu 90 hari untuk pengembalian barang untuk menghadapi situasi seperti pada soerang pelanggan yang meminta pengembalian utang atas sebuah termos yang rusak dimana supplier produk tersebut telah berhenti berproduksi sejak tahun 1950an. Best Buy tidak akan menerima pengembalian barang kecuali si pelanggan memiliki suatu nota atau bukti faktur belanja. Kebijakan ini mencegah nasabah untuk mengambil suatu barang dari rak dan membayanya ke bagian pengembalian barang untuk mendapatkan uang atas pengembalian barang tersebut dan menyatakan bahwa mereka kehilangan nota bukti penjualan pembayarannya. Nasabah/pelanggan Best Buy juga dikenakan biaya sebesar 15 persen atas pengembalian barang tersebut.
Dibagian berikutnya, kita akan menganalisa bagaimana nasabah mengevaluasi / menilai kualitas jasa pelayanan.

Pandangan Retailer 19.1
IKEA menawarkan suatu jenis pelayanan yang berbeda daripada toko furniture yang tradisional.
IKEA merupakan retailer furniture global (toko kelas dunia) yang berbasis di Swedia. Konsep pelayanan mereka membedakannya dengan toko furniture tradisional. Toko furniture pada umumnya memiliki showroom yang menunjukkan sebagian dari barang produk furniture yang dijual di toko. Melengkapi persediaan furniture tersebut adalah buku-buku dari fabric swatch, veneers, dan berbagai model alternative yang dapat dipesan nasabah. Para sales membantu nasabah dalam memilih atau mempertimbkan pilihan-pilihan yang tersedia. Ketika nasabah telah menetapkan pilihan, maka dilakukanlah pemesanan pada pabrik, dan furniture pilihan nasabah tersebut akan dikirimkan ke rumah mereka dalam jangka waktu enam hingga delapan minggu. System seperti ini memaksimalkan penyesuaian kustomisasi, namun berbiaya tinggi.
Secara kontras, IKEA menggunakan suatu model “pelayanan sendiri” yang didasarkan pada tampilan yang sangat luas di dalam toko. Pada meja informasi di dalam toko, para pembeli dapat mengambil sebuah peta dari toko dan sebuah pensil, formulis pemesanan, clipboard, dan meteran ukur. Setelah mempelajari catalog dan display yang ada, nasabah berlanjut ke suatu gudang pelayanan sendiri dan mencari pilihan mereka menggunkan salinan kode-kode dari informasi penjualan. Semua produk tersedia dipajang dalam lebih dari 70 pengaturan. Ruangan di area gudang-toko seluas 150.000 kaki persegi (kurang lebih 14.000m2). sehingga pelanggan tidak memerlukna bantuan seorang decorator untuk membantu mereka menggambarkan bagaimana furniture-furniture tersebut akan bagus dan baik untuk digabungkan dan dicocokkan. Berdampingan dengan ruang pamerean adalah sebuah gudang dengan furniture-furniture yang siap untuk disusun – dipasang di dalam kotak-kotak sehingga para pembeli dapat mengambilnya pada saat mereka meninggalkan toko.
Walau IKEA menggunakan pendekatan “pembeli melakukan semuanya sendiri”, mereka sebenarnya juga memberikan berbagai jasa pelayanan yang tidak diberikan toko furniture tradisional, seperti pusat penitipan anak di dalam toko dan informasi atas kualitas dari furniture. Toddler-toddler dapat ditinggalkan de sebuah ballroom yang dipenuhi dengan 50.000 bola-bola plastic berwarna cerah. Tersedia ruang-ruang ganti di tiap-tiap toko lengkap dengan penghangat botol dan dispenser popok yang dapat dibuang. Dipajangkan/dipamerkan produk-produk berkualitas baik secara tampilan desain dan material dengan demonstrasi prosedur penginapan.

Sumber : The New Consumer, Business Week, 25 mei 1998. hal 40-46;


Fakta : pengembalian produk merugikan industri elektronik konsumen sebesar lebih dari 15 miliar juta dolar dalam setahun.

Staff Wal-Mart memberikan salam pada saat pembeli masuk ke dalam toko dan menjawab pertanyaan-pertanyaan para pembeli tersebut. Karena hal ini tidak lazim terjadi atau diharapkan di suatu toko diskon, sehingga menciptakan pandangan yang baik akan pelayanan dari Wal-Mart.
Evaluasi/penilaian pelanggan atas kualiatas pelayanan.
Ketika pelanggan menilai pelayanan reatilaer, mereka membandingkan persepsi/pandangan dari pelyanan yang mereka harapkan dengan pelayanan yang mereka terima. Nasabah akan merasa terpuaskan bila mereka mendapatkan pelayanan yang sesuai atau bahkan melampaui harapan mereka. Dan pelanggan akan kecewa bila memperoleh kenyataan dan merasakan bahwa pelayanan yang diterima jauh dibawah harapan mereka.]

Fungsi dari Harapan
Harapan pelanggan didasarkan pada pengetahuan dan pengalaman mereka. Sebagai contoh, pelanggan tidak mengharapkan suatu jawaban balasan yang cepat atas sebuah surat atau panggilan telefon, namun mereka mengharapkan mendapatkan suatu jawaban atas sebuah email pada kesempatan lain dimana mereka menyalakan computer mereka.
Pengaharapan dapat bervariasi bergantung pada jenis toko. Para pelanggan mengharapkan seubah supermarket untuk menyediakan tempat parkir yang nyaman, toko tersebut buka dari pagi-pagi sekali hinggah tengah malam, menyediakan berbagai jenis yang beragam atas makanan-makanan segar yang dibungkus rapi, bersih yang dapat ditemukan dengan mudah, memajang produk-produknya, dan menawarkan check out (kasir) yang cepat. Para pelanggan tidak mengharapkan sebuah supermarkaet memiliki pekerja atau staff karyawan yang ditempatkan di tempat jalan untuk menawarkan memberi infomasi mengenai groceri (produk-produk makanan harian) atau bagaimana cara untuk mempersiapkan makanan masakan. Disisi lain, ketika pelanggan yang sama berbelanja di suatu departemen store, mereka akan mengharapkan toko tersebut mempunyai tenaga staff penjual yang berpengetahuan dan berpengalaman yang dapat menyediakan dan memberikan infomasi dan bantuan.
Karena harapan-harapan tidaklah sama untuk semua jenis retailer-retailer, seorang pelanggan mungkin akan puas dengan pelayanan nyata yang rendah secara kualitas di suatu toko, dan akan dapat kecewa dengan tingkat pelayanan yang tinggi di toko yang lain. Sebagai contoh, pelanggan akan memiliki standar akan tingkat pelayanan yang relative rendah untuk retailer self-service (pelayanan sendiri) seperti pada toko-toko diskon dan berbagai supermarket. Wal-Mart menyediakan pelayanan yang tidak biasanya ada pada toko diskon. Seorang karyawan berdiri pada pintu masuk di setap toko, menyapa pelanggan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan mereka. Karena pelayanan ini tidak diharapkan di suatu toko diskon, sehingga pelanggan menilai tingkat pelayanan Wal-Mart secara poositif, walaupun tingkat pelayanan sesungguhnya adalah jauh di bawah departemen store pada umumnya.
Departemen-departemen store memiliki banyak tenaga penjual yang tersedia untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan menyediakan/memberikan informasi lebih dari yang dilakukan Wal-Mart. Namun harapan akan tingkat pelayanan juga akan lebih tinggi pada departemen store. Jika pelanggan suatu departemen store tidak dapat menemukan seorang tenaga sales dengan cepat ketika mereka memiliki suatu pertanyaan ataupun ketika mreka ingin melakukan pembelian, mereka akan kecewa.

Retailer-retailer dapat menyediakan pelayanan-pelayanan yang tidak terduga untuk membangun kepuasan pelanggan. Termasuk beberapa hal seperti :
Sebuah :
• Sebuah restoran yang mengantarkan pelanggannya yang terlalu banyak minum (minuman beralkohol) pulang ke rumah dengan taxi, dan kemudian mengantarkan mobil mereka di pagi hari.
• Toko pakaian pria yang menjahit nomor ukuran pada tiap pakaian sehingga pelanggan tahu apa yang cocok dipakai/digunakan/dibeli.
• Toko bingkisan yang terus mencatat dan mengikuti tanggal-tanggal penting dari para pelanggannya dan menyarankan bingkisan/hadiah yang sesuai.

Pengharapan akan pelayanan pelanggan bervariasi diberbagai penjuru dunia. Walau kemampuan manufaktur Jerman dikenal luas di dunia, pelayanannya pada pelanggan juga dikenal sangat buruk. Orang-orang menunggu bertahun-tahun untuk mendapatkan layanan pemasangan telefon. Banyak restoran yang tidak menerima kartu kredit, dan para nasabah yang masuk ke dalam toko menjelang jam tutup, sering mendapatkan pandangan mata yang kasar. Para pelanggan biasanya harus membungkus barang-barang yang mereka beli oleh diri mereka sendiri. Karena orang-orang Jerman tidak terbiasa akan pelayanan yang baik, mereka tidak memintanya. Namun ketika retailing (penjualan langsung) menjadi mendunia, dan pesaing-pesaing asing yang baru masuk ke pasar mereka, maka kekhawatiran retailer Jerman pun semakin meningkat.
Di sisi lain, orang Jepang menharapkan standar pelayanan yang sangat baik bagi pelanggan/nasabah. Di Amerika dinyatakan bahwa “pembeli selalu benar”. Di Jepang ekspresi yang serupa adalah okyakasuma wa kamisama desu, pelanggan adalah Tuhan. Ketika seorang pelanggan kembali ke toko untuk mengembalikan barang, ia akan ditangani dengan lebih ramah dibandingkan ketika saat pertama membeli barang. Kepuasan pelanggan tidak dapat dinegosiasikan. Pelanggan tidak pernah salah. Bahkan jika pelanggan melakukan kesalahan dalam menggunakan produk, retailer merasa bahwa mereka yang bertanggung jawab karena tidak memberitahukan pada nasabha bagaimana cara untuk menggunakan ataupun mengoperasikannya dengan benar. Orang pertama di toko yang mendengar masalh, harus bertanggung jawab secara penuh untuk membantu dan menyelesaikan masalah nasabah tersebut (menangani dan berhadapan, serta memberitahukan perkembangan atas penyelesaian masalah tersebut pada nasabah) bahkan walupun masalah tersebut terkait dengan baian/divisi yang lain.

Pelayanan yang diharapkan
Pelanggan mendasarkan evaluasi penilaian mereka atas pelayanan toko pada persepsi (pemikiran pertimbangan harapan) mereka. Walau persepsi-persepsi ini dipengaruhi oleh pelayanan yang nyata disediakan, suatu pelayanan karena sirfatnya yang intangible (tidak dapat dilihat) seringkali sulit untuk dinilai ataupun diukur secara akurat. Tabel 19.2 menunjukkan beberapa hal yang digunakan pelanggan untuk menilai suatu pelayanan.
Karyawan-karyawan dapat memainkan suatu fungsi penting pada persepsi pelanggan akan kualitas pelayanan. Penilaian nasabah akan kualitas pelayanan seringkali didasarkan pada sikap dari karyawan toko yang menyediakan suatu pelayanan bukan hanya penilaian akan hasil akhirnya.
Pertimbangkan situasi berikut : seorang pelanggan yang datang kembali ke toko untuk mengembalikan sebuah sikat gigi elektrik yang tidak dapat berfungsi dengan baik. Di satu situasi, kebijakan perusahaan mewajibkan si pekerja untuk bertanya pada pelanggan untuk menunjukkan bukti faktur pembelian, memeriksa apa benar bahwa di faktur menunjukkan sikat gigi itu di beli di toko tersebut, memeriksa sikat gigi tersebut untuk melihat apa benar ? tidak berfungsi, bertanya pada manajaer jika pengembalian uang dimungkinkan, menyelesaikan beberapa administrasi, dan akhirnya memberikan nasabah pengembalian uang atas jumlah yang dibayarkan secara tunai.
Pada contoh kasus kedua, pekerja toko dengan sederhana cukup bertanya pada sang pelanggan berapa jumlah uang yang ia bayarkan dan langsung memberikan pengembalian uang tersebut secara tunai. Kedua contoh kasus tersebut memiliki hasil akhir yang sma yaitu sang pelanggan memperoleh kembali pengembalian uang tunai. Namun si pelanggan mungkin akan merasa tidak puas pada kasus pertama karena si karyawan terkesan tidak mempercayai sang nasabah, dan menghabiskan banyak waktu untuk memberikan pengembalian uang tersebut.
Pada kebanyakan situasi, para karyawan memiliki pengaruh yang sangat besar pada proses dalam penyediaan pelayanan dan oleh karena itu berpengaruh besar pada kepuasan pelanggan akan pelayanan yang diberikan.
Situas-situasi yang menghasilkan pengalaman-pengalaman yang memuaskan dan tidak memuaskan kebanyakan pengalaman-pengalaman yang dialami para pelanggan dan retailer adalah biasa-biasa saja. Pelanggan-pelanggan mengunjungi suatu toko atau website, memilih satu produk, membayarnya, dan membawanya pulang dari toko, atau menunggu produk tersebut dikirimkan. Pengalaman-pengalaman seperti ini meungkin tidak menstimulasi para pelanggang untuk menevaluasi pelayanan yang mereka terima. Namun para pelanggan akan termotivasi untuk mengevaluasi kualitas pelayanan ketika suatu peristiwa yang tidak terduga atau yang tidak biasa terjadi ketika mereka mengalami suatu kendala dalam menemukan suatu produk, ketika mereka membutuhkan atau meminta perhatian khusus, atau ketika seorang karyawan toko melakukan suatu tindakan yang tidak diberitahu (tanpa konfirmasi) atau unsolicited. Tabel 19.3 menunjukkan daftar contoh-contoh situasi yang menstimulasi penilaian pelayanan yang memuaskan dan yang tidak memuaskan.



Tabel 19.2
Hal-hal yang mempengaruhi persepsi pelanggan akan kualitas pelayanan
Tangible (yang kelihatan)
- Penampilan toko atau website
- Tampilan produk
- Penampilan sales penjual Acces (kemudahan masuk)
- Kecepatan download website
- Jalur antrian yang pendek
- Waktu operasi yang nyaman
- Lokasi toko yang nyaman
- Ketersediaan informasi pada status pemesanan
Mengetahui dan memahim pelanggan
- menyediakan perhaitan secara individu
- personalisasi website
- penghargaan gabi pelanggan regular
- catatan dan email dikirim pada pelanggan memberitahu mereka akan adanya salaes (disc) dan produk baru. Kompetensi
- pengetahuan dan keterampilan dari para karyawan
- kedalaman informasi yang disediakan di website
Keamanan
- merasa aman di kawasan parkir
- menjelaskan keamanan dari transaksi internet
- menyatakan kebijakan akan kerahasiaan informasi pelanggan Responsif (tanggapan)
- menelpon balik pelanggan dan membalas email mereka
- memberikan pelayan yang cepat
Dapat dipercaya
- reputasi dalam menghormati-menepati komitmen
- garansi dan jaminan
- kebijakan pengembalian (produk) Dapat diandalkan
- ketepatan tagihan (nilai)
- mengantar barang yang dijanjikan
Sumber : Diadaptasi dari Valerie Zeithaml, A. Parasuraman, dan Leonard Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (New York: Free Press, 1990), pp. 20-22; and A. Parasuraman, Valarie Zeithami, and Leonard Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research,”Journal of Marketing 49 (Fall 1985), pp. 41-50.

Tabel 19.3
Stiuasi-situasi yang menstimulasi nasabah untuk mengevaluasi kualitas pelayanan
Situasi Pengalaman yang lebih memuaskan Pengalaman yang kurang memuaskan
Tidak tersedianya pelayanan. Pelanggan mendaftarkan nama di bridal, namun mendapatkan bahwa produk yang diinginkan tidak pernah terdaftar Manajer meminta maaf atas hilangnya daftar produk, dan menawarkan untuk membertahukannya pada orang-orang yang diundang ke acara pernikahan Tanpa penjelasan, tanpa permintaan maaf, dan tanpa bantuan
Respon karyawan terhadap pelayanan yang lambat. Pelanggan menunggu dua minggu untuk mendapatkan penerimaan pengiriman sebuah meja, sedangkan dijanjikan dikirimkan dalam dua hari Karyawan meminta maaf, dan akhirnya menyatakan bahwa sang pelanggan akan mendapatkan dari retailer sebuah taplak gratis untuk meja tersebut Karyawan mengatakan bahwa meja akan dikirim dalam dua hari setiap dua hari.
Tanggapan karyawan akan kerusakan prouduk/pelayaan. Pelanggan mendapatkan suatu kabel lampu dalam keadaan rusak dan mengembalikan kabel tersebut ke toko, serta meminta penggantiannya Karyawan menyediakan dan memberikan kabel pengganti Karyawan mengatakan bahwa kabel tidak rusak saat si pelanggan membawanya pulang, dan mengatakan bahwa si pelanggan yang merusak kabel tersebut, dan sang pelanggan sedang mencoba untuk “merapok” toko.
Respon akan kebutuhan khusus. Pembeli membawa bayi ke toko dan mengalami kesulitan berbelanja sambil menjaga si bayi Staff sales memegang dan menjaga bayi sementara si pembeli mencoba pakaian Staff sales menyarankan agar pembeli kembali ke toko ketika seseorang dapat menjaga si bayi
Respon terhadap kesalahan/kelalaian pelanggan meninggalkan kartu pembayaran di toko setelah melakukan pembelian Staff sales memberitahu pelanggan dan kemudian mengantarkan kartu ke rumah pelanggan Staff sales menunggu hingga si pelanggan sadar akan kehilangan kartu dan kembali ke toko untuk mendapatkannya kembali.
Tanggapan akan kebutuhan pelanggan. Pelanggan menginginkan sebuah pemanggang roti dengan ukuran yang tidak tersedia di toko Staff sales mencari produk tersebut di toko lain dan mengantarkan barang ke rumah pembeli Staff sales menyarankan pembeli untuk mencrinya di toko lain, untuk melihat apa itu tersedia
Memperhatikan pelanggan. Pelanggan masuk ke toko dan meminta bantuan Staff penjualan memperlakukan pelanggan bagaikan raja, menemukan produk, menggabungkan pakaian dan aksesorisnaya sehingga tampak cocok dan bagus Staff sales bertingkah lalu seperti si pelanggan merupakan gangguan, menjawab dengan singkat, dan lebih memperhatikan pengaturan display (pajangan produk)
Dicetak dengan seijin dari Asosiasi Pemasaran Amerika. “The Service Encounter: diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents,: by Mary Jo Bitner, Bernard Booms, and Mari Stanfield Tetreault, Journal of Marketing 54, January 1990. pp. 71-84.


Model Gap (kesenjangan) untuk meningkatkan kualitas pelayanan retail (penjualan langsung).
Model gap pada gambar 19.4 menggambarkan apa yang perlu dilakukan retailer untuk menyediakan dan menghasilkan pelayanan pelanggan dengan kualitas yang tinggi. Ketika harapan pelanggan lebih tinggi daripada persepsi pandangan mereka akan pelayanan yang diberikan, pelanggan akan merasa tidak puas dan merasa bahwa pelayanan retailer adalah buruk. Oleh karena itu, retailer perlu mengurangi kesenjangan pelayanan (service gap) ini. (perbedaan antara harapan nasabah dengan persepsi pelayanan nasabah) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan akan pelayanan mereka (retailer).

Empat factor yang mempengaruhi kesenjangan pelayanan :
• Kesenjangan pengetahuan : Perbedaan antara harapan pelanggan dengan persepsi retailer akan harapan pelanggan.
• Kesenjangan standarisasi : Perbedaan antara persepsi retailer akan harapan pelanggan dengan standar pelayanan yang ditetapkan oleh pelanggan.
• Kesenjangan pelaksanaan : Perbedaan antara standar pelayanan rretailer dengan pelayanan actual yang diberikan pada pelanggan.
• Kesenjangan komunikasi : Perbedaan antara pelyanan actual yang diberikan pada pelanggan dengan pelayanan yang dijanjikan pada promosi program oleh retailer.
Ke empat kesenjangan tersebut tergabung dalam kesenjangan pelayanan. Tujuan retailer adalah mengurangi kesenjangan pelayanan dan mengurangi masing-masing dari empat kesenjangan tersebut.
Oleh karena itu, kunci untuk meningkatkan kualitas pelayanan adalah dengan :
1. memahami tingkat pelayanan yang diharapkan pelanggan
2. mengatur standar-standar penyediaan pelayanan pelanggan
3. melaksanakan program-program untuk memberikan pelayanan yang sesuai standar
4. menjalankan program komunikasi untuk memberitahui pelanggan akan pelayana yang ditawarkan oleh retailer.
Bagian berikutnya akan menjelaskan masing-masing kesenjangan tersebut dan metode-metode untuk mengurangi kesenjangan tersebut.

Gambar 19.4 Model Gap (kesenjangan) untuk meningkatkan kualitas pelayanan

Kesenjangan Pelayanan



Mengetahui/memahami apa yang diinginkan pelanggan
Kesenjangan Pengetahuan
Tahap yang paling kritis dalam menyediakan pelayanan yang baik adalah dengan memahami apa yang diinginkan pelanggan.
Para retailer sering kurang memiliki informasi yang akurat akan apa yang dibutuhkan dan yang diharapkan pelanggan. Kurangnya informasi ini dapat menghasilkan keputusan-keputusan yang buruk. Sebagai contoh, sebuah supermarket meungkin akan mempekerjakan lebih banyak orang untuk memastikan rak-rak memiliki stok yang lengkap sehingga para pelanggan akan selalu menemukan dan mendapatkan apa yang mereka inginkan, namun supermarket tersebut dapat gagal menyadari bahwa para pembeli lebih prihatin akan keadaan dimana mereka harus menunggu di kasir pembayaran. Dari sudut pandang nasabah, pelayanan supermarket akan meningkat jika pekerja tambahan digunakan untuk membuka lebih banyak kasir pembayaran daripada stok barang di rak.
Retailer dapat mengurangi kesenjangan pengetahuannya dan mengembangkan pemahaman yang lebih baik akan harapan pelanggan dengan melakukan penelitian pelanggan, meningkatkan interaksi antara manajer retail dengan nasabah dan meningkatkan komunikasi antara manajer-manajer dan karyawan-karyawan yang menyediakan pelayanan nasabah.

Fakta : Laporan pelanggan-pelanggan menyatakan bahwa gangguan terbesar mereka adalah menunggu lama pada antrian di kasir pembayaran.

Meneliti Harapan dan Persepsi Pelanggan
Penelitaian pasar dapat digunakan untuk lebih memahami harapan pelanggan dan kualitas pelayanan yang diberikan oleh suatu retailer. Metode-metode yang digunakan untuk memperoleh informasi tersebut dapat melalui berbagai cara dari survey-survey menyeluruh hingga cukup dengan menanyakan beberapa pelanggan mengenai pelayanan toko.
Penelitian Menyeluruh. Beberapa retailer tlah membangun program-program untuk menilai harapan-harapan pelanggan dan persepsi-persepsi akan pelayanan. Sebagai contoh, setiap tahun rekanan penjualan JC Pernney menyebarkan kuesioner-kuesioner pada pembeli-pembeli di tiap toko dan mall-mallnya. Para pembeli ditanyakan mengenai pelayanan dan produk-produk yang ditawarkan oleh Penney dan yang ditawarkan pesaing lainnya di mall. Lebih dari 50.000 kuesioner yang terjawab lengkap dikumpulkan dan dianalisa. Karena kuesioner yang sama digunakan tiap tahun, Penney dapat mengikuti perkembangan hasil pelayanan, menentukan apa terjadi peningkatan atau penurunan, dan menemukan peluang-peluang untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kepentingan yang ditempatkan Penney pada pelayanan pelanggan diungkapkan (terbuka) dengan digunakannya profil pelayanan pelanggan secara tahunan untuk meniali hasil kerja dari seorang manajer toko.

Mengukur kepuasan dengan transaksi individual/perorangan.
Metode lain untuk melakukan penelitian pelanggan adalah dengan mensurvey pelanggan-pelanggan dengan segera secara langsung setelah terjadi suatu transaksi retail. Sebagai contoh, Sears memiliki pekerja-pekerja yang mengantarkan dan menyusun furniture di rumah-rumah meminta para pembeli untuk mengisi sebuah survey singkat yang menggambarkan seberapoa membantu, ramah dan professional para karyawan tersebut. Berbagai airline (perusahaan penerbangan) secara berkala menanyakan pada para nasabah/penumpang selama masa penerbangan. Untuk menilai proses pembelian tiket, petugas-petugas penerbangan, pelayanan selama penerbangan, petugas-petugas di pintu (masuk).
Penelitian pada pembeli pada transaksi-transaksi individu menyediakan informasi terkini/terbaru yang tepat dan harapan-harapan dan perseps-persepsi nasabah. Penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa retailer mempunyai itikad atau niat atau tertarik untuk menyediakan pelayanan yang baik. Karena tanggapan-tanggapan dapat dikaitkan pada pertemuan-pertemuan tertentu, penelitian tersebut menyediakan suatu metode untuk memberikan penghargaan pada karyawan yang menyediakan pelayanan yang baik dan memperbaiki mereka dengan hasil kerja yang kurang baik.

Langkah pertama dalam menyediakan pelayanan nasabah yang berkualitas adalah dengan memahami harapan-harapan nasabah. Staff penjual dapat melakukan suatu survey di sebuah mall untuk menilai harapan-harapan nasabah/pembeli.

Latihan Internet Bizrate (www.bizrate.com) adalah sebuah perusahaan yang mengumpulkan informasi mengenai pengalaman-pengalaman para pelanggan dari retailer-retailer elektronik. Cobalah amsuk ke situs Bizrate dan ulaslah evaluasi-evaluasi dari berbagai retailer elektronik yang berbeda. bagaimana bermanfaatkah informasi tersebut bagi anda? Apa yang dapat dilakukan oleh Bizrate untuk membuat informasi tersebut lebih berguna?

Panel (pertemuan) pelanggan dan interview-interview
Daripada hanya sebatas melakukan survey pada banyak pelanggan, retailer dapat menggunakan panel pertemuan dengan satu dari sepuluh hingga lima belas pelanggan untuk mendapatkan gambaran akan harapan-harapan dan persepsi-persepsi. Sebagai contoh, beberapa manajer-manajer toko dapat bertemu sekali dalam sebulan dalam sebuah pertemuan selama satu jam dengan suatu kelompok tertentu dari para pelanggan yang sudah dipilih (peserta/pelanggannya), yang kemudian akan dimintakan bantuan pendapat mereka (untuk menyediakan informasi) mengenai pengalaman-pengalaman yang mereka alami selama berada di toko dan dapat menawarkan saran-saran untuk meningkatkan pelayanan.
Untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan, beberapa manajer-manajer supermarket dapat memriksa secara langsung hasil penjualan yang mereka terima setiap hari, dan memilih pelanggan-pelanggan yang telah melakukan pembelian-pembelian dalam jumlah banyak dan kecil. Mereka (manajer-manajer) kemudian dapat memanggil pelanggan-pelanggan ini dan menanyakan pada para pelanggan tersebut, apa saja yang mereka suka dan yang tidak, mereka (para pembeli) sukai dari toko. Untuk contoh pembelian ; dalam jumlah kecil, mereka dapat mencari tahu kenapa para pembeli tidak membeli lebih banyak lagi. Apa mereka dapat menemukan semua yang mereka inginkan ? Apa mereka memperoleh bantuan yang mereka harapkan dari pekerja-pekerja toko?

Pier 1 Imports, sebuah rantai penjualan produk rumah memiliki suatu Dewan Penasehat Nasabah (yang terdiri dari para pelanggan) terdiri dari 1200 pelanggan pilihan yang mewakili seluruh bagian dan cabang dari toko-toko retailer tempat para pelanggan biasa berbelanja. Dewan tersebut melengkapi kuesioner pertanyaan sebanyak tiga hingga empat kali dalam setahun pada subjek-subjek seperti permasalahan-permasalahan belanja saat masa liburan, penandatanganan di dalam toko, dan kualitas pelayanan. Sebagai ganti/penghargaan akan masukan-masukan mereka, tiap-tiap anggota dewan pelanggan mendapatkan sertifikat bingkisan senilai 5 dolar.

Fakta :
Sembilan puluh satu persen dari pelanggan yang tidak puas akan penawaran dari suaru firma/toko/.perusahaan, tidak akan pernah lagi membeli produk dari tempat tersebut. Para nasabah yang tidak puas ini akan menceritakan ketidak puasan mereka pada sembilan orang lain (secara rata-rata).
Kurang dari 5 persen dari para pelanggan yang akan mengeluh pada perusahaan/toko bahwa mereka sebenarnya mengalami kendala atau membutuhkan sesuatu/bantuan.

Berinteraksi dengan para Pelanggan
Manajer-manajer atau pemilik-pemilik dari toko-toko retailer yang kecil biasanya berinteraksi secara langsung dari hari ke hari dengan para pelanggannya, dan oleh karena itu memiliki informasi langsung yang akurat. Di perusahaan/toko yang besar, manajer-manajer sering mempelajari mengnai para pelanggan melalui laporan-laporan sehingga mereka akan kehilangan berbagai informasi lain yang diperoleh dari interaksi langsung dengan para pembeli.
Table 19.5 memberikan daftar perincian beberapa keluahan pelayanan dari para pembeli.

Perwakilan pelayanan nasabah ini diberikan dukungan kebebasan untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi nasabah akan produk penahan angin yang dibeli di toko.

Stanley Marcus, pendiri dari Neiman Marcus, merasa bahwa para manajer dapat menjadi ketergantungan pada angka-angka dan mengabaikan produk-produk dan para pembeli/pelanggan. Ia menggunakan celana-celana panjang sebagai contoh bagaimana pembeli dapat membuat keputusan yang buruk, bila hanya melihat angka-angka. Awalnya celana tersedia dalam dua ukuran : pendek dan panjang. Dengan menganalisa angka-angka, para pembeli menyadari bahwa mereka dapat menghasilkan suatu penghematan dengan hanya menyediakan satu ukuran saja, hasilnya tidak cocok bagi para pembeli yang pendek, sedangkan hasilnya tidak nyaman bagi orang-orang yang tinggi. “Faktanya kembali lagi bahwa satu hari masi sepanjang 24 jam, dan jika anda adalah seorang retaier, anda masih ahrus menghabiskan sebagian dari 24 jam itu dengan para pelanggan dan produk-produk anda. Anda tidak dapat membiarkan computer untuk menggabungkan semua itu hany sebagai sumber-sumber informasi yang penting”.
Keluhan-keluhan pelanggan. Keluhan –keluhan membuat retailer dapat berinteraksi dengan pelanggan-pelanggan mereka dan mendapatkan informasi detail akan pelayanan dan produk-produk mereka. Memagari komplain adalah suatu cara yang murah untuk mencegah dan memperbaiki masalah-masalah pelayanan.
Retailer elektronik/catalog L.L. Bean terus mengawasi dan memperhatikan semua komlain-komplain dan alasan-alasan pengembalian produk. Komplain-komplain dan pengembalian-pengembalian barang ini digabungkan dan dilaporkan hasilnya secara harian dan diberikan pada perwakilan pelayanan pelanggan sehingga mereka dapat meningkatkan pelayanan. Sebagai contoh, seorang pelanggan yang mengembalikan sebuah baju hangat dapat menindikasikan bahwa baju hangat tersebut terlalu besar, atau warnanya berbeda dari yang ditawarkan di catalog. Dengan informasi ini, perwakilan pelayanan pelanggan dapoat memberikan informasi pada pelanggan-pelanggan lain yang memesan baju hangat yang sama bahwa ada kemungkinan baju tersebut berukuran besar dan memiliki warna yang sedikit berbeda dari yang ditunjukkan di catalog. Informasi tersebut juga dapat digunakan pembeli untuk meningkatkan barang-barang penyedia.
Rumah Sakit Baptis Miami sangat peduli ketika penelitian nasabah keluhan-keluhan nasabah diantara populasi Hispanic (Spanyol) yang muncul di kota itu. “Tak seorang pun yang meragukan akan kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan” kata Fred Messing, direktur Rumah Sakit, “namun dinilai/dirasakan adanya kekurangan kepekaan akan kebutuhan-kebutuhan kebudayaan. Messing memaparkan masalahnya pada komite coordinator Pengembangan Berkelanjutan Rumah Sakit, yang mengembangkan pelayanan-pelayanan yang ramah bagi kaum Hispanic seperti tanggapan telpon dalam dua bahasa, brosur-brosur klinik dalam dua bahasa, tambahan penterjemah di masing-masing departemen/bagian, dan tambahan menu makanan Hispanic pada menu pasien. “Jika anda benar-benar berkomitmen akan pelayanan nasabah yang baik”, kata Messing, “anda harus tahu secara persis dimana anda saat ini, dan siap untuk bergerak langsung tepat pada saat anda mendeteksi suatu masalah.”
Walau keluhan-keluhan pelanggan dapat memberikan informasi yang berguna, para retailer tidak dapat mengandalkan pada sumber informasi ini. Biasanya nasabah-nasabah yang tidak puas, tidak mengeluh. Untuk mendapatkan informasi yang lebih baik akan pelayanan pelanggan, para retailer perlu mendukung komplain (keluhan) dan memudahkan nasabah untuk memberikan tanggapan akan masalah /kesulitan mereka. Sebagai contoh, beberapa retailer mengatur suatu meja penerimaan keluhan di suatu lokasi yang nyawa dimana para pembeli dapat didengarkan permasalahannya, dan masalah tersebut dapat dipecahkan dengan cepat.

Tanggapan dari pekerja-pekerja toko.
Staff penjualan dan karyawan-karyawan lain dengan interaksi langsung dengan pelanggan sering memahami dengan baik akan harapan-harapan dan masalah-masalah pelayanan pembeli. Informasi ini akan meningkatkan kualitas pelayanan hanya jika mereka didukung untuk menyampaikan pengalaman mereka pada manjer-manajer level atas yang dapat menindaklanjuti permasalahan tersebut.
Beberapa retailer secara regular mensurvey pekerja-pekerja mereka, menanyakann :
• Apa masalah terbesar yang anda hadapi dalam memberikan pelayanan yang baik bagi para pelanggan ?
• Jika anda dapat membuat satu perubahan di perusahaan untuk meningkatkan pelayanan pada pelanggan, apakah itu ?

Menggunakan Penelitian Pelanggan.
Mengumpulkan informasi mengenai harafiah dan persepsi pelanggan tidaklah cukup. Kesenjangan pelayanan dapat dikurangi hanya ketika retailer menggunakan informasi ini untuk meningkatkan pelayanan. Sebagai contoh, manajer-manajer toko seharusnya mengulas dan menganalisa kembali saran-saran dan komentar-komentar yang dibuat pelanggan secara harian, dan merangkum informasi tersebut, serta menyebarkannya pada karyawan-karyawan toko dan para manajer. Masukan-masukan akan hasil pelayanan perlu disediakan secara berkala bagi para staff. Laporan hasil pelayanan bulan Juli di bulan Desember akan menyulitkan karyawan untuk mengartikan alasan dari laporan hasil kerja tersebut.
Akhirnya, masukan-masukan tersebut harus ditampilkan dengan jelas sehingga penyedia layanan akan sadar terhadap hasil kerja mereka. Sebagai contoh di Marriott, tanggapan hasil kerja staff penerima tamu ditampilkan di belakang meja penerima tamu, sedangkan tanggapan hasil kerja staff restoran ditampilkan di belakang pintu ke dapur.
Table 19.5 Komplain-komplain Pelayanan yang Umum
Kebohongan yang benar.
Ketidakjujuran atau ketidakadilan secara nyata/terbuka, seperti menjual pelayanan yang tidak diperlukan Pilot otomatis
Tidak pribdi, tidak ada kontak mata, tanpa terasaan interaksi yang hanya berjalan saja dengan penyedia pelayanan
Siaga merah
Para retailer yang menganggap para pembeli adalah bodoh dengan memperlakukan mereka dengan tidak hormat (tidak sopan) Menderita dalam diam
Karyawan-karyawan yang tidak mau pusing untuk menanggapi para pelanggan
Melanggar janji-janji
Penyedia pelayanan yang tidak muncul Jangan bertanya
Rekan penjual (sales) yang mendiamkan/tidak menanggapi permintaan untuk memberikan bantuan
Saya baru bekerja disini
Rekan penjual yang tidak bisa apa-apa, kurang otoritas, atau keinginan untuk memecahkan masalah pelanggan Lampu Nyala, Tapi Tak Ada Orang di Rumah
Rekan penjual yang tidak paham, tidak mengetahui jawaban-jawaban akan pertanyaan-pertanyaan yang umum ditanyakan.
Penungguan Besar
Antrian menunggu karena beberapa kasir tutup Prioritas yang salah ditempatkan
Rekan penjual yang saling berkunjung atau melakukan urusan pribadi sementara pelanggan menunggu

Penentuan/Penetapan Standar Pelayanan = Kesenjangan Standar
Setelah retailer mengumpulkan informasi mengenai harapan dan persepsi pelayanan nasabah, langkah berikutnya adalah menggunakan informasi tersebut untuk menetapkan standar-standar dan mengembangkan system-sistem untuk memberikan kualitas pelayanan yang baik. Standar-standar pelayanan seharusnya didasarkan pada persepsi-persepsi pelanggan daripada operasi-operasi internal. Sebagai contoh, sebuah rantai supermarket mungkin menetapkan standar operasi pengiriman suatu gudang setiap hari ke setiap toko. Namun keseringan frekuensi pengiriman mungkin tidak menghasilkan lebih banyak barang-barang di rak ataupun meningkatkan pandangan pelanggan akan kenyaman toko.
Untuk menutup kesenjangan stadar, retailer perlu :
1. Berkomitmen untuk menyediakan pelayanan yang berkualitas tinggi
2. Mengembangkan solusi-solusi inovatif atas masalah-masalah pelayanan
3. Menetapkan dan menjelaskan fungsi penyedia layanan
4. Menetapkan tujuan-tujuan pelayanan, dan
5. Mengukur hasil kerja pelayanan

Komitmen pada kualitas pelayanan
Pelayanan yang memuaskan hanya akan terjadi ketika manajemen di tingkat atas menyediakan kepemimpinan dan menujukkan komitmen. Manajemen atas harus bersedia menerima kesulitan-kesulitan sementara dan bahkan peningkatan biaya terkait dengan usaha meningkatkan kualitas pelayanan. Komitmen ini perlu ditunjukkan pada karyawan-karyawan yang bertugas dalam memberikan pelayanan. Sebagai contoh, sebuah poster Land’s End prominathy menampilkan kata-kata berikut pada karyawan yang melayani pemesanan pelanggan.
Apa (siapa) kah seorang pelanggan ? seorang pelanggan adalah orang yang paling penting di kantor ini….. secara pribadi ataupun melalui surat. Seorang pelanggan tidak tergantung pada kita…. Kitalah yang tergantung pada mereka. Seorang pelanggan bukanlah penghambat atau pengganggu kerja kita… merekalah tujuan kerja (pelanyanan) kita. Kita tidak membantu mereka dengan melayanai mereka… merekalah yang sedang membantu kita dengan memberikan kita suatu kesempatan untuk melakukannya. Seorang pelanggan bukanlah seseorang untuk dibantah atau beradu pendapat.
Komitmen dari manajemen atas menentukan standar kualitas pelayanan, namun manajer-manajer toko adalah kunci untuk mencapai standar-standar tersebut. Manajer-manajer toko harus berusaha dan memastikan bahwa usaha mereka dalam memberikan kualitas pelayanan adalah disadari dan dihargai. Menyediakan insiatif berdasarkan kualitas pelayanan menjadikan pelayanan sebagai tujuan pribadi yang pendting. Daripada mendasarkan bonus-bonus hanya pada penjualan dan keuntungan toko, sebagian dari bonus-bonus manjer-manajer toko sebaiknya ditentukan oleh tingkat pelayanan yang diberikan. Sebagai contoh, beberapa retailer menggunakan hasil-hasil dari analisa, pengamatan, dan penilaian kepuasan pelanggan untuk menentukan pemberian bonus-bonus.

Mengembangkan solusi-solusi atas masalah-masalah pelayanan.
Seringkali, retailer tidak menetapkan standar yang tinggi untuk pelayan karena mereka merasa peningkatan pelayanan adalah terlalu mahal atau tidak dapat diraih oleh karyawan-karyawan yang ada. Hal ini menggabarkan ketidak bersediaan untuk berpikir secara kreatif dan untuk menggali pendekatan-pendekatan baru untuk meningkatkan pelayanan.

Pendekatan-pendekatan inovatif.
Menemukan jalan-jalan untuk mengatasi masalah-masalah pelayanan dapat meningkatakan kepuasan nasabah dan pada beberapa kasus/situasi, akan mengurangi biaya-biaya. Sebagai contoh, ketika para tamu mengeluh terhadap waktu tunggu yang panjang untuk keluar, kebanyakan hotel-hotel merasa bahwa tidak ada yang dapat mereka lakukan untuk mengatasi masalah tersebut. Namun, Marriott, memikirkan suatu pendekatan kreatif untuk mengatasi masalah ini. Mereka mengembangkan Espress Checkout (keluar kilat), suatu system dimana sebuah tagiahan ditinggalkan di depan pintu hotel kamar tamu pagi hari sebelum keluar, dan jika tagihan tersebut akurat, sang tamu dapat langsung meningkalkan hotel cukup dengan meletakkan kunci-kunci di meja penerimaan tamu, dan tagiahan langsung dibebaskan secara otomatis pada kartu kredit sang tamu.
Parisian, sebuah bagian dari departemen store khusus dari sales, mengadakan sebuah pertemuan sebelum masa Natal untuk mengidentifikasi dan menghadapi hambatan-hambatan untuk meningkatakan poelayanan pelanggan. Di suatu pertemuan, manajer-manajer toko merasa bahwa kebijakan atas keharusan dalam mendapatkan persetujuan manajer toko untuk cek-cek pribadi di atas 250 dollar dinilai sangat “mengganggu” pelanggan. Selama periode Natal yang sangat sibuk, para pembeli seringkali harus menunggu 10 hingga 15 menit sementara staff penjualan mencari manajer toko. Wakil presiden toko menyarankan untuk mengubah kebijakan dan membiarkan staff penjualan menerima cek hingga 5000 dollar tanpa perlu persetujuan lebih lanjut dari atasannya. Direktur Keuangan merasa bahwa mengubah kebijakan akan meningkatkan jumlah cek kosong dan mengurangi keuntungan. Namun manajemen memutuskan bahwa meningkatkan pelayanan pelanggan sebanding dengan resikonya. Ketika kebijakan tersebut dijalankan, jumlah cek kosong malah berkurang karena para staff penjual merasa ikut bertanggung jawab dan menyediakan waktu untuk memastikan dan memeriksa ulang identitas pembeli. Sebelumnya para manajer departemen terlalu sibuk sehingga mereka seringkali hanya langsung menyetujui cek-cek tersebut tanpa memeriksa kembali identitas pembeli.
The Container Store menekankan akan pentingnya fleksibilitas, kerjasama tim, dan empowerment (kesebelasan berinsiatif) dengan menggunakan karakter kartun yang dikenal sebagai Gumby®. Karakter Gumby® setinggi enam kaki dipajang pada pintu masuk di kantor pusat perusahaan, dan bentuk yang lebih kecil di meja-meja para manajer. Frase kata yang sering digunakan “kita harus seperti Gumby” menguatkan budaya perusahaan untuk melakukan apapun yang diperlukan untuk menyediakan pelayanan bagi para pelanggan dan untuk membantu rekan-rekan kerja dalam menyelesaikan tugas-tugas.

Penggunaan Teknologi
Para retailer dapat menggunakan teknologi untuk menyederhanakan dan meningkatkan pelayanan bagi pelanggan. Tugas-tugas rutin yang berulang-ulang dapat ditangani oleh suatu system, membebaskan pekerja untuk menghadapi permintaan-permintaan dan masalah-masalah pelanggan yang semakin menuntut. Sebagai contoh : Pizza Hut menggunakan suatu system computer dalam sentralisasi bisnis pengantaran pemesan ke rumah. Operator-operator di sebuah lokasi pusat menerima semua panggilan telefon untuk pelayanan pengiriman ke rumah. Dengan melatih operator-operator yang dikhususkan dalam penerimaan pemesanan, Pizza Hut telah mengurangi 17 detik waktu yang diperlukan untuk menerima pemesanan dan memastikan arah darirumah pemesan/penelpon. Setelah panggilan telpon selesai, pemesanan dikirimkan melalui computer ke printer pada restoran yang paling dekat dengan lokasi penelpon. System ini mengurangi waktu pengantaran dan menghilangkan situasi-situasi dimana pemesan menghubungi ke restoran yang salah.

Melakukan standarisasi aktifitas rutin sesungguhnya dapat meningkatkan pelayanan bagi nasabah-nasabah penting. Sebagai contoh, Mariott mengembangkan program Tamu Kehormatan untuk menyediakan pelayanan khusus bagi pelanggan-pelanggan terbaiknya. Para tamu yang sering menginap di hotel-hotel atau resort-resort Marriott secara otomatis mendapatkan ruang tamu khusus, sebuah bingkisan dan sebuah catatan dari manajer hotel ketika mereka ‘check-in’ dan menunjukkan kartu Tamu Kehormatan mereka. Oleh karena itu, nasabah-nasabah ini mendapatkan pelayanan khusus yang telah distandarisasi.
Pandangan Retail 19.2 menggambarkan bagaimana USAA, perusahan asuransi yang paling menguntungkan di Amerika Serikat, menggunakan teknologi untuk menyediakan pelayanan pelanggan yang sangat baik.

Pandangan Retail 19.2
USAA menggunakan teknologi untuk melayani nasabah eksternal dan internal.
Berbasis lokasi di San Antonio, Texas, United Services Automobile Association (USAA) adalah perusahaan asuransi yang paling cepat bertumbuh dan paling menguntungkan di Amerika Serikat. Strategi mereka adalah dengan menyediakan pelayanan asuransi dan pelayanan keuangan lainnya pada para staff militer dan rekan atau keluarga mereka. Perusahaanini yang dimiliki oleh pemegang kebijakannya, menyediakan jaminan bagi 95 persen dari perwira tentara yang masih aktif bertugas. Namun pasar mereka semakin mengecil (berkurang), sehingga USAA melakukan investasi lebih dari 130 juta dolar Amerika atas suatu system informasi yang paperless (tanpa kertas) dan system database yang memungkinkan para penyedia pelayanan mereka untuk mendukung penjualan ruang lingkup jasa pelayanan keuangan bagi para nasabahnya.
System tersebut menyimpan lebih dari 65000 dokumen setiap hari secaraa elektronik ke dalam data base yang menyimpan lebih dari 150 juta dokumen-dokumen. Ruang surat di area asuransi mobil dan pemilik rumah men-scan 20000 dokumen setiap hari. Dokumen-dokumen aslinya disimpan selama dua hingga tiga minggu untuk pertimbangan hokum atau untuk memastikan bahwa dokumen-dokumen tersebut di-scan secara akurat. Kemudian kertas-kertas tersebut akan dimusnahkan.
Perusahaan juga menghubungkan proses klaim mereka dengan memperlengkapi adjustor-adjustor mereka dengan computer laptop. Seorang adjustor (nama bagian pekerjaan) melakukan inspeksi pemeriksaan atas kerusakan kendaraan, melakukan upload informasi data (plus foto-foto) melalui sebuah telepon seluler ke system computer USAA, mencetak suatu estimasi (perhitungan biaya-biaya), dan biasanya mengeluarkan suatu cek dokumen (misalanya suatu surat perbaikan untuk langsung ke bengkel untuk diperbaiki) melalui printer portable, langsung di tempat.
Para adjustor telah diberikan kamera-kamera digital untuk memotret mobil-mobil yang rusak, dan informasi digital dikirimkan melalui suatu jalur akses ke system USAA. Dengan menggunakan system ini, seorang perwakilan USAA dapat menjamin mobil baru dari seorang anggotanya, menambahkan seorang pengemudi pada polis, memindahkan investasi dari suatu pendanaan investasi bersama ke pendanaan yang lain, dan melakukan suatu klaim pada sebuah polis kepemilikan rumah. Tidak ada panggilan telpon kembali, atau pemindahan yang diperlukan. “Dalam satu telpon selama 5 menit, anda dan perwakilan pelayanan kami, telah menyelesaikan semua pekerjaan yang biasanya memerlukan 55 langkah proses kerja, sekelompok orang, dua minggu, dan banyak biaya” menurut penjelasan mantan Direktur Robert McDermott.

Sumber : Don Peppers dan Martha Rogers, “Lessons from the Front,” Marketing Tools, January-February 1998, pp. 38-40; dan “USAA:Conquering a Paper Mountain,” Forbes, October 9, 1995,p. 56.

Menjelaskan Fungsi Para Penyedia Pelayanan
Manajer-manajer dapat menyuruh para pemberi layanan bahwa mereka perlu memberikan pelayanan yang baik, namun tidak dengan jelas menjelaskan apa yang dimaksud dengan pelayanan yang memuaskan tersebut. Tanpa definisi yang jelas akan harapan-harapan dari retailer, penyedia layanan akan berjalan tanpa arah.
Perusahaan Hotel Ritz - Carlton, pemenang penghargaan kualitas Nasional Malcolm Baldrige, memiliki “standar-standar emasnya” tercetak dalam satu kartu seukuran dompet yang dibawa oleh setiap karyawan. Pada kartu tertulis motto hotel “Kita adalah pria dan wanita terhormat yang melayani para pria dan wanita terhormat’, tiga langkah pelayanan kualitas yang tinggi (sapaan yang hangat dan jujur, antisipasi dan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan ucapan selamat tinggal atau perpisahan yang penuh kekaguman), dan 20 peraturan dasar bagi para karyawan Ritz – Carlton, termasuk :
• Staff/karyawan yang menerima suatu komplain adalah “pemilik” keluhan tersebut
• Kepuasan nasabah secara langsung akan dipastikan oleh semua. Bereaksilah dengan cepat untuk memperbaiki masalah-masalah dengan segera
• “Tersenyumlah kita sedang berada di panggung“ Pastikan untuk selalu melakukan kontak mata yang positif
• Dampingi/antar para tamu daripada hanya memberikan arah-arah de bagian area dari hotel.

Menetapkan Tujuan-tujuan Pelayanan
Untuk memberikan pelayanan yang baik/berkualitas secara konsisten, para retailer perlu membangun tujuan-tujuan atau standar-standar untuk mengarahkan para karyawan. Para retailer sering kali membangun tujuan-tujuan pelayanan didasarkan pada kepercayaan mereka akan bagaiman cara menjalankan bisnis tersebut, dibandingkan dengan mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan para pembeli. Sebagai conth, sebuah retailer dapat menetapkan suatu tujuan bahwa semua tagihan bulanan akan dikirimkan lima hari sebelum akhir dari tiap-tiap bulan. Tujuan ini mengurangi piutang dari retailer, namun tidak menawarkan keuntungan apapun bagi para nasabah. Penelitian yang dilakukan oleh American Express menunjukkan bahwa penilaian nasabah akan pelayanan didasarkan pada persepsi alur proses berdasarkan waktu, ketepatan, dan tanggapan. Manajemen kemudian dapat membangun tujuan-tujuan (seperti menanggapi semua pertanyaan akan tagihan-tagihan dalam waktu 24 jam) terkait kriteria-kriteria tersebut yang berbasisi pada nasabah.
Para karyawan akan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan pelayanan ketika tujuan-tujuan tersebut spesifik, terukur , dan mengandung unsure keikut sertaan, dalam artian bahwa mereka juga berperan serta dalam mengatur tujuan-tujuan tersebut.
Tujuan-tujuan yang tidak jelas seperti “Hampiri para pelanggan ketika mereka memasui area penjualan” atau “Tanggapi email-email secepat mungkin”, tidak menjelaskan secara jelas apa yang seharusnya dilakukan oleh para karyawan, demikian pula tujuan-tujuan tersebut tidak memungkinkan kesempatan untuk memiliki hasil kerja karyawan. Suatu tujuan yang lebih baik adalah “semua pembeli harus dihampiri oleh staff penjualan dalam 30 detik setelah pembeli tersebut memasuki daerah penjualan”. Atau “semua email harus sudah ditanggapi – dibalas dalam waktu 3 jam”. Tujuan-tujuan tersebut keduanya spesifik dan terukur.
Partisipasi karyawan dalam menentukan standar pelayanan akan membawa pada pemahaman dan penerimaan yang lebih besar-baik akan tujuan-tujuan tersebut. Karyawan-karyawan toko menyesali dan menentang tujuatujuan yang secara sepihak ditetapkan untuk dijalankan dan dipatuhi oleh mereka dari manajemen. Bab 17 lebih banyak membahas mengenai penetapan tujuan.
Mengukur Hasil Kerja Pelayanan.
Retailer perlu menilai secara berkala, kualitas jasa pelayanan untuk memastikan bahwa akan mencapai tujuan - tujuan. Banyak retailer melakukan survey pelanggan secara periodik untuk mengkaji kualitas pelayanan. Banyak retailer sering menggunakan pembeli misterius untuk mengkaji kualitas pelayanan mereka.
Pembeli Misterius adalah pembeli profesional yang "berbelanja" di suatu toko untuk mengkaji layanan yang disediakan oleh para karyawan. Beberapa retailer menggunakan karyawan mereka sendiri sebagai pembeli misterius tetapi sebagian besar memiliki kontrak dengan suatu perusahaan untuk menyediakan penelitian tersebut. Informasi yang secara umum dilaporkan oleh pembeli misterius meliputi (1) Berapa lama sebelum satu staff penjual menyambut anda? (2) Apakah staff penjual bertindak sebagaimana ia menginginkan bisnis (uang) anda? (3) Apakah staff penjualan memahami tentang produk barang?
Retailer secara umum memberikan informasi pada para staff penjualan bahwa mereka telah "berbelanja" dan memperoleh tanggapan dari laporan pembelanja misterius. Beberapa retailer menawarkan penghargaan bagi staff penjual yang mendapat nilai baik/tinggi dan penjadwalan untuk menindak-lanjuti staff penjual yang mendapat nilai rendah dari evaluasi tersebut.

Mencapai dan Melampaui Standar Pelayanan : Kesenjangan penyampaian
Untuk mengurangi kesenjangan penyampaian dan menyediakan layanan yang]melebihi standar, retailer harus memberikan penyedia pelayanan berbagai pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, menyediakan dukungan instrumental dan emosional, meningkatkan komunikasi internal dan mengurangi konflik, dan karyawan didukung untuk bertindak atas minat terbaik bagi pelanggan dan perusahaan. Pandangan Retail 19.3 menggambarkan bagaimana retailer elektronik membuat ruang chat (untuk berdiskusi) sehingga memungkinkan pelanggan untuk menyediakan layanan kepada pelanggan yang lain.

Memberikan Informasi dan Pelatihan
Karyawan toko perlu memahami tentang barang dagangan yang mereka tawarkan
demikian pula akan kebutuhan pelanggan mereka. Dengan informasi ini, karyawan bisa menjawab pertanyaan pelanggan dan menyarankan produk. Ini juga menumbuhkan kepercayaan diri dan perasaan (keyakinan) akan kemampuan diri, yang diperlukan untuk mengatasi permasalahan pelayanan.

Selain itu, karyawan toko memerlukan pelatihan dalam keterampilan hubungan antar pribadi. Berhubungan dengan pelanggan adalah hal yang sulit, terutama sekali ketika mereka merasa terganggu atau marah. Semua karyawan toko, bahkan yang bekerja pada retailer yang menyediakan pelayanan yang baik sekali, akan menemui pelanggan yang tidak puas. Melalui pelatihan, karyawan bisa belajar untuk menyediakan pelayanan dengan lebih baik lagi dan untuk mengatasi tekanan yang disebabkan oleh para pelanggan yang tidak puas.
Karyawan ritel secara spesifik (pelayan toko dan perwakilan pelayanan pelanggan) adalah secara umum diatur untuk saling berhubungan dengan dan menyediakan pelayanan kepada pelanggan. Bagaimanapun, semua karyawan ritel harus siap untuk berhubungan dengan pelanggan. Sebagai contoh, Walt Disney World menyediakan empat hari pelatihan untuk pekerja pemeliharaannya (bagian maintenance), walau orang dapat belajar bagaimana untuk mengambil sampah dan menyapu jalan dengan lebih sedikit waktu. Disney telah menemukan bahwa para pelanggannya lebih sering untuk bertanya kepada staff maintenance dibandingkan kepada para staff asisten yang rapi yang memakai baju bertuliskan TANYA pada SAYA, Hubungan Masyarakat / Tamu. Dengan demikian, Disney melatih orang pemeliharaan/maintenance untuk dengan penuh percaya diri menangani banyak sekali pertanyaan nasabah, dari pada menjawab, "Wah, saya tidak tahu. Coba tanyakan pada dia."




Toys "R" Us mengkaji kepuasan pelanggan dengan pelayanan keluar dengan cara menghitung jumlah cart belanja yang dibatalkan dengan barang dagangan yang tidak jadi dibeli karena pelanggan menjadi tidak sabar dengan waktu yang diperlukan untuk suatu pembelian. Setelah perusahaan mencatat peningkatan mengkawatirkan atas cart yang dibatalkan, mereka mengembangkan satu program unik untuk mengurangi waktu antrian pelanggan yang menunggu untuk membayar. Gerakan kasir - kasir selama melayani dan membungkus barang dagangan dipelajari. Berdasarkan pada penelitian ini, suatu program pelatihan dikembangkan untuk menunjukkan para kasir bagaimana untuk menggunakan tangan kanan mereka untuk mencatat pembelian di terminal POS (mesin kasir) serta tangan kiri mereka untuk mendorong / memilah-milah barang dagangan sepanjang counter. Counter – counter dirancang kembali agar memiliki satu garis slot di tengah counter yang dilengkapi kantong belanja. Ketika kasir memilah-milah barang sepanjang konter, langsung memasukkan barang belanjaan tersebut ke kantung plastic belanja. Setelah pelanggan membayar barang dagangan, kasir tinggal mengangkat kantong dari slot dan memberikannya kepada pelanggan, dan satu kantong baru muncul kembali di tempat slot tersebut.
Untuk memotivasi para kasir untuk menggunakan sistem baru secara efektif, Toys "R" Us membuat kompetisi pada setiap toko, distrik, dan daerah/wilayah untuk memilih kasir yang paling cepat. Para pemenang Regional akan menerima satu liburan gratis di kota New York dan ikut serta dalam suatu kompetisi di kantor pusat perusahaan untuk memilih satu juara nasional.

Fakta:
Dua per tiga pembeli yang memasukkan belanjaan mereka pada cart belanja elektronik di suatu website, tidak menyelesaikan transaksinya.

Pandangan Retail 19.3
Retailer Elektronik menggunakan Para Pelanggan untuk memberikan Pelayanan
RETAILER ELEKTRONIK MENGGUNAKAN Berbagai teknik termasuk papan pesan dan ruang bercakap-cakap/bicara/diskusi (chat) yang menyediakan suatu pelayanan yang berharga dengan cara memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi satu sama lain. Papan Pesan adalah lokasi dalam satu site Internet di mana pelanggan bisa mengirimkan komentar, sementara ruang bicara adalah lokasi di mana pelanggan bisa terlibat dalam suatu interaktif, secara langsung, diskusi berdasarkan teks. REI, rantai ritel rekreasi outdoor (di luar ruangan), mempunyai papan pesan (www.rei.com/reihtmI/LEARN SHARE/ camp/comfave.html) dimana para pelanggan bisa mengirimkan informasi tentang tempat favorit untuk berkemah dan tempat hiking yang telah mereka ambil/jalani. Pengarang dan pengunjung pada www.Amazon.com mengirim komentar serta tinjauan buku. Pengunjung pada site travel perjalanan secara elektronik, sering mengirimkan pesan memberikan keterangan mengenai hotel, rumah makan, dan atraksi wisata di tempat yang mereka akan kunjungi. Pelanggan lain yang terbiasa dengan tempat – tempat tersebut akan memberikan tanggapan dengan usulan mereka.
Banyak Retailer elektronik menawarkan publik ruang chat. Di site Knot (www.theknot.com) orang-orang bisa masuk ke satu ruang chat publik dan mendapatkan satu diskusi nyata secara langsung (real-time) tentang pengalaman – pengalaman mereka merencanakan perkawinan mereka, tujuh hari seminggu, 24 jam sehari. Selain dari ruang chat publik, Knot juga menawarkan ruang chat dimana satu anggota staf mereka akan memimpin suatu diskusi elektronik pada waktu tertentu di siang hari. Retailer Elektronik juga menawarkan ruang chat celebriti. Sebagai contoh, Garden.com menjadwalkan pakar-pakar terkenal dalam berbagai aspek dari bidang bercocok tanam untuk mengambil bagian dalam suatu ruang chat di satu waktu tertentu yang dijadwalkan..
Menawarkan kesempatan ini bagi para pelanggan untuk saling bertukar informasi memberikan satu pelayanan yang berharga/bernilai. Dalam banyak kesempatan, informasi yang disediakan oleh responden adalah lebih terkini dan terperinci dibandingkan informasi retailer. Selain dari menyediakan informasi, papan pesan dan ruang chat menciptakan kesetiaan pada situs web retailer. Garden Escape menemukan bahwa pelanggan yang menggunakan ruang chat di site mereka adalah dua kali lebih mungkin untuk melakukan pembelian dibandingkan dengan pelanggan yang tidak ikut serta dalam satu diskusi (chat).

Sumber: Mary C. Hickey, "Click, Click, and a Way! Business Week, March 29, 1999, p. 188; Michelle Rafter, "Can We Talk?" The Industry Standard, February 8, 1999, pp. 53-54; and Cliff Figallo, Hosting Web Communities (New York: Wiley, 1998).

Retailer elektronik seperti iVillage menawarkan peluang – peluang pada para pelanggan untuk berinteraksi dan belajar dari nasabah lain melalui ruang-ruang chat (diskusi) elektronik.





Menyediakan Dukungan Instrumental dan Emotional
Penyedia layanan perlu untuk mempunyai dukungan instrumental (sistem dan peralatan yang sesuai) untuk memberikan layanan yang diinginkan oleh pelanggan. Sebagai contoh, suatu hotel meng-install satu komputer system untuk mempercepat proses keluar. Sebuah penelitian atas efektifitas sistem baru mengungkapkan waktu keluar tersebut tidak berkurang karena juru tulis harus menunggu untuk menggunakan stapler satu-satunya yang tersedia pada kartu kredit dan tanda terima rekening hotel.
Selain dari dukungan instrumental, penyedia layanan memerlukan dukungan emosional dari rekan kerja dan atasan mereka. Dukungan Emosional mencakup menunjukkan satu perhatianatau dukungan atas kesejahteraan atau kesehatan dari rekan yang lain. Berhubungan dengan pelanggan dan menjaga untuk tetap tersenyum di dalam situasi sulit secara psikologis adalah sangat menuntut (membuat tertekan). Sebagai contoh, Ricky Anderson, satu tuan rumah (host) berusia 20 tahun pada Disney Tomorrowland, mengatakan, "Kadang-kadang, anda menjadi panas di dalam seragam anda, anda lelah / bosan / muak berhubungan atau menghadapi dengan tamu yang marah yang bosan menunggu di antrian. Akan tetapi kemudian seorang anak bertanya pada anda akan satu pertanyaan, anda menjawab itu, dan dia kemudian memberikan satu senyuman. Saya pun menyadari bahwa apa saya lakukan adalah sesuatu yang benar-benar penting dan untuk menjadi tidak sia-sia." Penyedia pelayanan diperlukan untuk mendukung, memahami situasi untuk menghadapi tuntutan-tuntutan tersebut secara efektif.
Meningkatkan Komunikasi Internal dan Mengurangi Konflik/Masalah
Ketika menyediakan pelayanan bagi pelanggan, pekerja toko harus sering mengelola konflik antara kebutuhan pelanggan dan kebutuhan perusahaan ritel.
Sebagai contoh, banyak retailer mempunyai satu kebijakan untuk "tidak bertanya" ketika pelanggan mengembalikan barang. Dengan kebijakan ini, retailer akan memberikan pembayaran kembali di setiap permintaan pelanggan sekalipun barang tersebut tidak dibeli di toko atau telah dengan jelas digunakan dengan cara yang salah atau tidak sesuai. Ketika JC Penney menetapkan kebijakan ini, beberapa karyawan menolak untuk menyediakan pembayaran kembali atas barang dagangan yang rusak karena pemakaian atau dirusakkan oleh pelanggan. Mereka adalah para karyawan Penney yang setia dan tidak ingin pelanggan untuk mengambil keuntungan dari perusahaan mereka.
Retailer bisa mengurangi beberapa konflik dengan memberikan petunjuk dan kebijakan-kebijakan yang jelas mengenai pelayanan serta dengan menjelaskan dasar pemikiran atas kebijakan-kebijakan ini. Sekali karyawan Penney memahami bahwa itikat baik yang diciptakan melalui kebijakan untuk tidak bertanya akan menghasilkan lebih banyak penjualan dibandingkan kerugian terkait dengan pelanggan – pelanggan yang menyalahgunakan dan memanfaatkan kebijakan tersebut, maka mereka akan dapat menjalankan kebijakan tersebut dengan antusias.
Konflik bisa juga muncul ketika retailer menetapkan tujuan yang tidak konsisten dengan perilaku lain yang diharapkan dari karyawan toko. Sebagai contoh, jika pelayan toko diharapkan untuk menyediakan layanan bagi pelanggan, mereka seharus dievaluasi juga atas pelayanan yang mereka sediakan/berikan, tidak hanya atas penjualan yang mereka hasilkan.
Akhirnya, konflik bisa juga muncul di antara bagian yang berbeda dari perusahaan. Childress Buick, satu penyalur mobil dengan reputasi layanan pelanggan yang baik sekali, melakukan usaha yang besar untuk mengurangi konflik dengan cara meningkatkan komunikasi antar karyawannya. Dealer tersebut membuat suatu pusat / balai ‘kota’ dimana para karyawan bebas untuk membawa atau menyatakan permasalahan pelayanan. Sebagai contoh, Cheryl Pierson, satu penerima tamu, mendiskusikan bahwa ia frustrasi ketika dia tidak bisa menemukan satu perwakilan penjualan yang telah dipanggil oleh seorang pelanggan. Pelanggan tersebut akhirnya mengatakan, "Baik, Saya akan memindahkan bisnis saya ke tempat lain."
Ia menggunakan contoh ini untuk menekankan perwakilan penjualan itu untuk harus mengatakan kepadanya ketika mereka keluar kantor untuk menjalankan urusan lainnya. Sekarang tak seorangpun melupakan bahwa meja depan (penerima tamu) adalah pusat syaraf dari dealer.

Pemberdayaan Karyawan Toko
Pemberdayaan berarti membiarkan karyawan di level paling rendah perusahaan untuk membuat keputusan penting mengenai bagaimana pelayanan dapat disediakan / diberikan pada pelanggan. Ketika karyawan bertanggungjawab untuk menyediakan pelayanan diberi hak untuk membuat keputusan penting, kualitas pelayanan meningkat.
Pelayanan mungkin dapat disediakan dengan cepat tanpa melibatkan terlalu banyak orang. Di contoh sebelumnya, pelayanan pelanggan meningkat ketika pelayan toko diberikan tanggung jawab untuk berhak menerima cek pelanggan tanpa persetujuan para manajer Departemen. Marshall Field's, satu rantai toko serba ada regional, mendukung pemberdayaan staff penjualan untuk membuat lebih banyak keputusan mengenai pengembalian barang kembali ketika mereka memangkas nya 36-halaman kebijakan lamanya menjadi satu halaman. Pandangan Retail 19.4 menunjukkan bagaimana satu penjual eskrim mendukung karyawannya untuk menjadi kreatif.
Nordstrom menyediakan satu keseluruhan tujuan - memuaskan kebutuhan pelanggan - dan kemudian mendorong karyawan untuk melakukan apapun juga yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan tersebut. Sebagai contoh, satu manajer Departemen Nordstrom membeli 12 lusin pasang kaus kaki dari suatu pesaing di mall ketika persediaan barang mereka habis dan pengiriman barang baru sedang tertunda. Walaupun Nordstrom merugi atas hal kaus kaki ini, manajemen memuji langkah tindakan sang manajer untuk memastikan pelanggan memperoleh kaus kaki, ketika mereka datang ke toko untuk mencari produk tersebut. Mendukung pemberdayaan penyedia pelayanan hanya dengan aturan seperti "Gunakan pertimbangan terbaik anda" bisa menyebabkan kekacauan. Di Nordstrom, para manajer Departemen menghindari penyalahgunaan/penyalahartian dengan cara melatih dan mendidik penjual / pelayan toko. Mereka membantu pelayan toko memahami apa yang dimaksud dengan "Gunakan pertimbangan terbaik anda".
Namun, pemberdayaan pemberi pelayanan mungkin sulit. Sebagian karyawan lebih menyukai untuk memiliki perilaku / tindakan yang dengan jelas diartikan pada mereka. Mereka tidak ingin menghabiskan waktu untuk belajar bagaimana membuat keputusan atau mempertimbangkan resiko membuat kesalahan. Sebagai contoh, Bank nasional pertama Chicago menemukan bahwa ketika mereka mendukung pemberdayaan kasir (teller)nya, para kasir tersebut takut membuat keputusan atas jumlah uang yang besar. Bank harus mengembangkan petunjuk pengambilan keputusan dan peraturan-peraturan hingga para kasir merasakan lebih nyaman.
Dalam beberapa situasi, manfaat dari pemberdayaan penyedia layanan tidak sesuai dengan biayanya. Sebagai contoh, jika suatu retailer menggunakan satu pendekatan layanan pengiriman, menstandardisasi seperti McDonald's, biaya menyewa/upah, pelatihan, dan dukungan pemberdayaan, mungkin tidak boleh mengarah pada pemberian pelayanan yang konsisten dan unggul.



Eskrim Amy mendukung pemberdayaan karyawannya untuk menunjukkan hasil kerja yang baik.
ESKRIM AMY (satu tujuh rantai toko es krim di Austin dan Houston, Texas) menjual produk yang hebat dan memberikan pelayanan dengan baik sekali. Namun sampai disitulah kesamaannya dengan toko es krim lain. Mengunjungi satu toko Amy dan anda akan melihat para karyawan terlihat dalam suatu sikap yang tidak akan anda lupakan. Mereka bersulap dengan cara mereka menggunakan sekop, melempar sekop – sekop eskrim satu sama lain di balik konter, dan menari di atas lemari es. Jika acara keluar pintu (toko), mereka mungkin memberikan contoh atau menawarkan eskrim gratis pada pelanggan yang mau bernyanyi atau menari atau membawakan satu syair/puisi atau meniru satu binatang peliharaan. atau yang memenangkan lomba menghabiskan es krim cone (kerucut) dalam waktu 60 detik.
Amy Miller, pendiri dan Direktur, dengan jelas menjual hiburan (entertainment) bersama-sama dengan eskrim. Untuk menyediakan suasana ini, ia harus menyewa / mempekerjakan orang – orang kreatif yang berdayacipta. Untuk mengidentifikasi / mengenali / membedakan karyawan yang akan melakukan inisiatif. Ia menggunakan pengujian "kantung kertas putih". Sebagai ganti formulir pendaftaran/ permohonan, calon karyawan mendapatkan satu kantong kertas putih bersama dengan instruksi untuk melakukan apapun yang mereka ingin lakukan pada kantung kertas putih tersebut, dan mengembalikannya dalam satu minggu. Para pelamar baru, mungkin akan menganggap bahwa "Amy bukan benar-benar untuk mereka," kata Miller. Tetapi satu pelamar yang menghasilkan "sesuatu tidak biasanya dengan satu kantong kertas putih tadi, cenderung adalah orang yang dapat menghibur, yang akan sesuai dengan lingkungan kita." Satu pencari kerja mengubah kantungnya menjadi bentuk tampilan muncul dari kotak, dan ia menjadi seorang scooper di toko pasarWestbank. Mantan manajer toko itu, melukis satu lapisan hijau-dan-biru yang kompleks menirukan gambar planet bumi kita di atas kerucut (cone) wafel di kantung kertas putihnya.

Sumber: John Case, "Corporate Culture," Inc., November 1996, p. 42. Dicetak kembali dengan ijin, Inc., November 1996. Hak cipta 1996 oleh Group Glodhirsh, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, MA 02110



Menyediakan Insentif
Seperti yang kita bahas di Bab 17, banyak retailer menggunakan insentif, seperti memberikan komisi berdasarkan pada penjualan, untuk memotivasi karyawan. Tetapi retailer telah menemukan bahwa komisi atas penjualan bisa mengurangi pelayanan pelanggan dan kepuasan pekerjaan. Insentif bisa memotivasi penjualan dengan tekanan yang tinggi, yang membawa pada ketidak puasan pelanggan.
Namun insentif dapat digunakan secara efektif untuk meningkatkan pelayanan pelanggan. Sebagai contoh, program Kmart "Kekuatan untuk Menyenangkan / Memuaskan" mendorong staff penjualan untuk menangani permasalahan pelanggan dengan cara menyediakan penghargaan berupa uang atas pelayanan pelanggan yang sukses. Para penjual menerima bonus Knote dari toko dan para manajer regional yang merubahnya menjadi discount tunai. Kmart sedang juga menggunakan berbagai penghargaan non keuangan seperti penghargaan direktur dan sertifikat khusus.

Mengkomunikasikan janji pelayanan: kesenjangan komunikasi
Faktor Keempat membawa pada kesenjangan pelayanan pelanggan adalah suatu perbedaan antara pelayanan yang dijanjikan oleh retailer dan pelayanan yang sesungguhnya diberikan. terlalu menekankan pelayanan yang ditawarkan meningkatkan harapan pelanggan. Kemudian, jika retailer tidak menindaklanjutinya, harapan melebihi pelayanan dinilai seharusnya diberikan, dan pelanggan menjadi tidak puas.
Sebagai contoh, jika suatu toko mengiklankan bahwa seorang pelanggan akan selalu disambut oleh satu staff penjualan dengan ramah, dan senyuman, pelanggan mungkin akan dikecewakan jika hal ini tidak terjadi. Meningkatkan harapan terlalu tinggi mungkin akan membawa lebih banyak pelanggan pada awalnya, tetapi itu bisa juga menciptakan ketidak puasan dan mengurangi pengulangan bisnis. Kesenjangan komunikasi mungkin berkurang dengan cara membuat komitmen nyata dan dengan cara mengelola harapan pelanggan.

Komitmen-komitmen Nyata
Program iklan biasanya dikembangkan oleh Departemen pemasaran, sementara operasional toko memberikan pelayanan. Komunikasi yang lemah antara bagian ini bisa menghasilkan dalam sebuah ketidak cocokan antara kampanye iklan yang menjanjikan dan pelayanan yang sesungguhnya bisa diberikan toko. Masalah ini digambarkan pada kampanye iklan Holiday Inn "Tidak ada Kejutan". Penelitian pemasaran menunjukan bahwa pelanggan hotel ingin reliabilitas (dapat diandalkan) yang lebih besar dalam menginap/penginapan sehingga agensi Holiday Inn mengembangkan satu kampanye yang menjanjikan tidak ada kejutan yang tidak nyaman. meskipun para manajer hotel merasa bahwa mereka tidak bisa memenuhi pernyataan yang dijanjikan pada iklan, manajemen puncak menerima kampanye ini. Kampanye tersebut memunculkan harapan pelanggan pada satu tingkat yang tidak realistis dan memberikan pelanggan yang ternyata menghadapi / mendapatkan satu kejutan yang tidak nyaman, sebuah alasan tambahan untuk marah. Kampanye ini dihentikan segera tidak lama setelah dimulai.

Mengelola Harapan – Harapan Pelanggan
Bagaimana suatu retailer mengkomunikasikan harapan pelayanan yang realistis tanpa kehilangan bisnis pada kompetitor yang membuat pernyataan pelayanan yang lebih baik? Kampanye iklan American Airlines " Why Does It Seem Every Airline Flight Is Late"' (Mengapa tampaknya semua penerbangan pesawat, terlambat?) adalah satu contoh program komunikasi yang menggambarkan hal ini. Dalam iklan cetak, orang-orang Amerika menyadari frustrasi dari para pelanggannya dan menjelaskan beberapa faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan yang menyebabkan masalah tersebut: bandara yang ramai, permasalahan penjadwalan, dan persaingan harga. Kemudian iklan tersebut menjelaskan bagaimana American memperbaiki situasi.
Informasi yang diberikan saat penjualan dapat digunakan untuk mengelola harapan. Sebagai contoh, tema taman dan rumah makan menunjukan waktu tunggu untuk satu pertunjukan atau sebuah meja. Retailer Elektronik mengatakan kepada pelanggan mereka jika produk barang ada dalam persediaan, serta kapan para pelanggan bisa mengharapkan untuk menerimanya. Menyediakan informasi yang akurat bisa meningkatkan kepuasan pelanggan bahkan ketika pelanggan harus menunggu lebih lama dari diinginkan.
Kadang-kadang permasalahan pelayanan disebabkan oleh pelanggan. Pelanggan dapat menggunakan satu kartu kredit cacat untuk membayar barang dagangan, tidak menggunakan kesempatan untuk mencoba memakai satu pakaian dan menyesuaikannya dengan baik, atau dapat menggunakan suatu produk secara salah karena mereka tidak membaca instruksi. Program – program Komunikasi juga bisa memberikan informasi pada pelanggan tentang peran dan tanggung jawab mereka dalam mendapatkan pelayanan yang baik, dan bisa memberikan saran-saran tentang bagaimana untuk mendapatkan pelayanan yang lebih baik (seperti waktu terbaik dalam satu hari untuk berbelanja dan kebijakan-kebijakan serta prosedur-prosedur retailer untuk penanganan masalah).
Setelah kita diskusikan bagaimana retailer bisa meningkatkan pelayanan pelanggan dengan cara mengurangi kesenjangan pengetahuan, standar, pemberian, dan komunikasi, sekarang kita akan memfokuskan pada satu hal pokok penting yang retailer hadapi sehari-hari, perbaikan dari permasalahan pelayanan.

PEMULIHAN / PERBAIKAN PELAYANAN. Seperti pada pembahasan sebelumnya, pengiriman (pemberian) pelayanan pada pelanggan tidak terpisahkan dari ketidak konsistenan, sehingga kegagalan pelayanan akan muncul. Daripada tetap bertahan pada aspek negatif dari permasalahan pelanggan, retailer harus memfokuskan pada peluang positif yang mereka bangun. Permasalahan Layanan dan keluhan adalah satu sumber informasi yang sangat baik mengenai penawaran retailer (produk barang dagangan serta pelayanannya). Dipersenjatai dengan informasi ini, retailer dapat membuat perubahan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan Marriott memudahkan para pelanggannya untuk mengeluh dengan cara membuat suatu hotline 24-jam di dalam hotelnya.

Permasalahan Layanan juga memungkinkan retailer untuk menunjukkan komitmen untuk menyediakan layanan pelanggan dengan kualitas tinggi. Dengan cara mendorong keluhan dan penanganan permasalahan, retailer mempunyai kesempatan untuk memperkuat hubungan dengan pelanggannya.
Sebagian besar retailer telah memiliki standar kebijakan untuk penanganan permasalahan. Jika satu masalah perbaikan ditemukan, seperti barang dagangan yang cacat, banyak retailer akan membuat penggantian kerugian dengan segera dan meminta maaf atas ketidaknyamanan pelanggan. Pedagang eceran akan menawarkan penggantian barang, suatu kredit atas pembelian mendatang, atau satu pengembalian uang tunai.
Dalam banyak situasi, penyebab masalah mungkin saja sulit untuk diidentifikasikan (apakah penjual benar-benar menghina pelanggan?), sesuatu yang tidak terhindarkan (toko harus tutup sehubungan dengan cuaca yang buruk), atau satu hasil dari harapan pelanggan yang tidak biasa (pelanggan tidak suka potongan rambutnya). Dalam hal ini, pemulihan/perbaikan pelayanan mungkin lebih sulit. Tahap pemulihan layanan yang efektif (1) mendengarkan pelanggan, (2) menyediakan satu solusi yang adil, dan (3) memecahkan masalah dengan cepat.

Mendengarkan Pelanggan.
Para Pelanggan bisa menjadi sangat emosional atas permasalahan nyata ataupun khayalan mereka dengan retailer. Seringkali reaksi emosional ini mungkin menjadi berkurang dengan cara hanya memberi pelanggan suatu kesempatan untuk menyampaikan keluhan mereka keluar dari diri mereka.
Karyawan toko harus membiarkan pelanggan untuk mengeluarkan keluhan tanpa gangguan. Gangguan bisa semakin mengganggu/menjengkelkan pelanggan yang telah terganggu secara emosional. Adalah sangat sulit untuk beralasan untuk meyakinkan atau memuaskan seorang pelanggan yang sedang marah. Para pelanggan menginginkan suatu respon simpatik atas keluhan mereka. Dengan demikian, karyawan toko perlu memastikan mereka (pelanggan) menjadi senang karena masalah mereka telah diperhatikan. Solusi yang Memuaskan jarang terjadi ketika karyawan toko mempunyai sikap berlawanan atau mengasumsikan bahwa pelanggan sedang berusaha untuk menipu toko.
Karyawan juga perlu untuk mendengarkan secara hati-hati untuk menentukan apa yang dinilai pelanggan sebagai suatu solusi yang adil. sebagai contoh, suatu karyawan hotel mungkin mengasumsikan seorang pelanggan itu yang merasa terganggu akan waktu antrian yang lama untuk check-in akan terpuaskan dengan satu permintaan maaf. tetapi pelanggan mungkin mengharapkan untuk menerima satu minuman gratis sebagai kompensasi untuk waktu tunggu. satu karyawan supermarket dapat secara langsung menawarkan satu pengembalian uang untuk buah yang rusak, ketika pelanggan adalah juga mengharapkan satu permintaan maaf atas ketidak nyamanan untuk kembali ke toko. karyawan toko tidak harus mengasumsikan bahwa mereka tahu akan keluhan pelanggan atau apa solusi yang dicari pelanggan.

Fakta: kurang dari 2 persen keluhan yang dibuat oleh pelanggan adalah hasil pertimbangan ataupun kecurangan.





Menyediakan satu Solusi yang adil
Ketika dihadapkan dengan satu keluhan, karyawan toko perlu
memfokuskan pada bagaimana mereka bisa mendapatkan kembali pelanggan, tidak hanya bagaimana mereka bisa memecahkan masalah. kesan yang lebih diinginkan adalah ketika pelanggan merasakan mereka telah diperlakukan secara adil. Ketika mengevaluasi penyelesaian permasalahan mereka, pelanggan membandingkan bagaimana mereka diperlakukan dengan orang lain yang memiliki permasalahan yang sama. Perbandingan ini menjadi dasar pengamatan dari pelanggan lain, dengan permasalahan dari informasi tentang penanganan keluhan yang dipelajari dari buku bacaan serta hasil diskusi dengan orang lain. Pelanggan melakukan evaluasi keluhan berdasarkan pada kewajaran distribusi dan keadilan mengenai caranya.
Kewajaran / keadilan Distribusi. Kewajaran Distribusi adalah persepsi pelanggan atas manfaat yang diterima dibandingkan dengan biaya mereka (kerugian atau ketidak nyamanan mereka). Pelanggan ingin memperoleh apa yang mereka bayar. Kebutuhan pelanggan bisa mempengaruhi korespondensi yang dipikirkan antara manfaat dan biaya. Sebagai contoh, satu pelanggan mungkin saja terpuaskan dengan satu raincheck untuk satu pemroses makanan yang diiklankan dengan potongan harga, namun telah terjual habis. Pelanggan ini merasa rendahnya harga mengimbangi kondisi yang tidak menyenangkan untuk harus kembali ke toko. Tetapi Customer lain mungkin memerlukan pemroses makanan dengan segera. Sebuah rain check tidak akan menjadi kompensasi yang cukup untuknya. Untuk memuaskan pelanggan ini, penjual harus menemukan sebuah toko yang mempunyai pemroses makanan dan kemudian mengirimkannya ke rumah pelanggan.
Pelanggan secara tipikal menyukai resolusi nyata (tangible) dari pada yang tidak terukur atas keluhan mereka. Pelanggan mungkin ingin mengeluarkan emosi mereka, tetapi mereka juga ingin merasakan bahwa retailer menanggapi keluhan mereka. Sebuah penghargaan murah berupa satu minuman ringan atau sebuah potongan harga senilai satu dollar, dapat mengkomunikasikan lebih banyak kepedulian pada pelanggan dibandingkan satu permintaan maaf secara lisan.
Jika menyediakan penggantian kerugian nyata (tangible) tidak memungkinkan, alternatif kedua yang terbaik adalah memungkinkan pelanggan melihat bahwa keluhan mereka akan berpengaruh di masa mendatang. Hal ini mungkin dilakukan dengan cara membuat satu catatan keluhan, di depan pelanggan, kepada seorang manajer tentang permasalahan atau menulis kepada pelanggan tentang tindakan yang sudah dilakukan untuk mencegah permasalahan serupa di masa mendatang.
Keadilan / Kewajaran Prosedural (operasional / tata cara)
Kewajaran operasional adalah kewajaran yang dinilai adalah yang seharusnya digunakan untuk memecahkan keluhan. Pelanggan mempertimbangkan tiga pertanyaan ketika mengevaluasi kewajaran mengenai cara:
1. Apakah karyawan mengumpulkan informasi tentang situasi?
2. Apa informasi ini digunakan untuk memecahkan keluhan?
3. Apakah pelanggan mempunyai beberapa pengaruh atas hasilnya?
Ketidak puasan dengan prosedur-prosedur yang digunakan untuk menyelesaikan sebuah keluhan bisa menutupu manfaat dari hasil positif. Sebagai contoh, pelanggan mungkin saja lebih tidak terpuaskan dengan pengembalian uang kembali atas kesalahan seorang kasir dalam menghitung belanjaan bahan makanan jika mereka tidak mendapatkan kesempatan untuk menyatakan tentang permasalahan lain mereka dengan si kasir.
Pelanggan biasanya merasa bahwa mereka ditangani secara wajar/adil, ketika karyawan toko mengikuti petunjuk standar perusahaan. Petunjuk standar mengurangi kemungkinan-kemungkinan dalam menangani keluhan,
dan membawa pelanggan untuk percaya bahwa mereka sedang diperlakukan sama seperti semua orang lain. Tetapi kepatuhan yang kaku pada petunjuk standar dapat menghasilkan efek negatif. karyawan toko memerlukan fleksibilitas dalam memecahkan keluhan, atau pelanggan dapat merasakan mereka tidak punya pengaruh dalam penyelesaian masalah tersebut.

Memecahkan Masalah dengan Cepat
Kepuasan Pelanggan adalah dipengaruhi oleh waktu yang dibutuhkan untuk
Memecahkan masalah. Untuk memberikan tanggapan terhadap pelanggan dengan cepat, Smith & Hawken, suatu perusahaan penyedia taman berdasarkan pemesanan surat, menggunakan telepon sebagai ganti surat. Perusahaan merasakan bahwa mengirimkan surat terlalu membuang waktu dan tidak memiliki rasa pribadi. Pemecahan keluhan melalui telephone bisa menghabiskan beberapa menit sementara mengirimkan surat bisa menghabiskan waktu berminggu-minggu.
Retailer bisa meminimalkan waktu untuk memecahkan keluhan dengan cara mengurangi jumlah orang yang harus dihubungi pelanggan, menyediakan instruksi yang jelas, dan pernyataan dalam bahasa pelanggan.
Mengurangi jumlah Contacts(yang harus dihubungi). Pada umumnya, karyawan toko yang berhubungan dengan pelanggan harus mampu sendiri untuk menangani permasalahan. Pelanggan akan lebih terpuaskan ketika orang pertama yang mereka hubungi bisa memecahkan satu masalah. Ketika pelanggan ditujukan pada beberapa karyawan berbeda, mereka memboroskan banyak waktu mengulangi cerita mereka. Juga, kemungkinan pertentangan tanggapan dengan berbagai karyawan akan meningkat.
Memberi Instruksi yang Jelas. Pelanggan harus diberitahu dengan jelas dan dengan tepat apa yang perlu mereka lakukan untuk memecahkan satu masalah. Ketika pemegang kartu kredit American Express meminta untuk menghilangkan satu tagihan tiket penerbangan yang tidak terpakai dari rekening mereka, mereka diminta untuk dengan segera mengembalikan tiket tersebut pada perusahaan penerbangan atau agensi perjalanan sebelum terjadi proses kredit. Layanan yang cepat sering tergantung pada instruksi yang jelas.
Berbicara dalam Bahasa Pelanggan. Pelanggan bisa menjadi terganggu ketika karyawan toko menggunakan jargon (istilah khusus) perusahaan untuk menggambarkan satu situasi. Untuk berkomunikasi dengan jelas, karyawan toko harus menggunakan istilah yang dikenal baik oleh pelanggan. Sebagai contoh, seorang pelanggan akan frustrasi jika satu penjual mengatakan bahwa celana untuk ukurannya terletak di atas rounder di sebelah kanan dengan empat lajur.
Pemecahan keluhan pelanggan meningkatkan kepuasan. Tetapi keluhan ketika dipecahkan dengan kasar, mungkin membuat pelanggan merasa tidak puas karena mereka tidak menerima perhatian personal/pribadi. Retailer harus mengenali situasi antara memecahkan masalah dengan cepat dan mengambil waktu untuk mendengarkan serta mentunjukkan perhatian untuk pelanggan.

RANGKUMAN
Sehubungan dengan hal tak terpisahkan pelayanan akan sifatnya yang intangible (tidak nyata atau tidak dapat dilihat atau diukur) dan ketidak konsistenannya, menyediakan pelayanan pelanggan yang berkualitas tinggi adalah menantang dan tidak mudah. Namun, pelanggan juga menyediakan satu kesempatan bagi retailer untuk mengembangkan satu keunggulan strategis. Retailer menggunakan dua pendekatan dasar untuk menyediakan layanan pelanggan; customization (kustomisasi / penyesuaian) dan pendekatan standarisasi. Pendekatan penyesuaian mengandalkan staff penjualan. Pendekatanstandarisasi lebih menekankan pengembangan aturan dan prosedur-prosedur dan desain toko.
Pelanggan mengevaluasi pelayanan pelanggan dengan cara membandingkan persepsi pelayanan yang mereka terima dengan ekspektasi/harapan mereka. Dengan demikian, untuk meningkatkan pelayanan, retailer perlu untuk menutup kesenjangan antara pelayanan yang diberikan dan ekspektasi pelanggan. Kesenjangan ini akan berkurang dengan cara mengetahui apa yang diharapkan oleh pelanggan, penetapan standar untuk menyediakan pelayanan yang diharapkan, menyediakan dukungan sehingga karyawan toko bisa dapat mencapai standar, dan secara realistis mengkomunikasikan pelayanan yang dapat mereka tawarkan / berikan kepada pelanggan.
Sehubungan dengan ketidak konsistenan pelayanan yang tidak terpisahkan, kegagalan pelayanan akan selalu timbul. Kekurangan – kekurangan pelayanan ini menyediakan suatu kesempatan bagi retailer untuk membangun hubungan yang lebih kuat lagi dengan para pelanggan mereka.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar

thaks,telah mampir di blog saya.